Le savoir-faire de votre entreprise est-il sur le point de prendre la porte et de vous laisser dans une impasse? Vos activités, qui se déroulent généralement comme sur des roulettes, se transforment-elles en cauchemar lorsque certains de vos employés partent en vacances? Pourquoi votre équipe qualité se plaint-elle des mêmes problèmes chaque fois qu’il y a un changement au niveau de votre personnel? Connaissances tribales, exode des compétences, fuite du capital humain, retraite ou perte de savoir-faire, transfert de connaissances… Peu importe comment vous l’appelez, chaque fois que cela se produit, votre entreprise en souffre. Il est essentiel de trouver le moyen de consigner les connaissances de vos employés avant qu’elles ne soient perdues.
L’ampleur du problème aux États-Unis
Selon le Bureau of Labor and Statistics des États-Unis, lorsqu’on examine les données des dix dernières années, le taux de cessations d’emploi annuel moyen dans le secteur manufacturier est de 28,25 %.
Cela signifie qu’environ trois employés sur dix quitteront votre entreprise chaque année!
Le marché du travail idéal
De nombreuses personnes affirment que le maintien d’un taux de départ moyen annuel à 10 % est idéal, mais ce n’est pas aussi simple que cela.
Vos employés les plus performants (environ 25 % de votre personnel) contribuent à 61 % de la réussite de votre entreprise. Vous ne voulez pas perdre ces employés, mais en même temps, vous devez également consigner leurs connaissances.
Vos employés les moins performants (environ 25 % de votre personnel) causent une perte de 7 % à votre entreprise.
Cela signifie que vous devez identifier vos pires employés et les remplacer, mais comment s’y prendre?
Le problème est réel
Le risque de perte de votre savoir-faire est réel, que ce soit en raison d’une réduction des effectifs de votre entreprise ou du départ volontaire de vos employés.
Ce problème vous oblige également à trouver de manière active un moyen de limiter ou d’éliminer ses conséquences négatives sur votre entreprise.
La solution consiste à revenir aux fondamentaux et à utiliser la technologie pour conserver les connaissances des employés avant qu’ils ne s’en aillent.
Quels sont ces fondamentaux?
En tant qu’êtres humains, nous nous efforçons de réussir. Comment procédons-nous? Chaque génération transmet ses connaissances à la suivante, dans l’espoir que celle-ci ne répète pas les mêmes erreurs.
Nous essayons constamment d’enseigner notre sagesse, afin de pouvoir construire un avenir meilleur et plus brillant.
Comment pouvez-vous transférer vos connaissances en tant qu’entreprise? Comment pouvez-vous tirer parti de ces connaissances pour vous améliorer continuellement? Comment pouvez-vous conserver ces connaissances afin de pouvoir les transmettre facilement à la prochaine génération, ou mieux encore, à votre prochain employé?
De nombreuses entreprises sont à la recherche d’une telle solution, mais les entreprises les plus prospères sont celles qui l’ont trouvée et la mettent en œuvre pour progresser. Votre entreprise sera-t-elle la prochaine à adopter cette solution?
Le transfert de connaissances est la clé de la réussite future de votre entreprise.
Solutions de transfert de connaissances
Exemple 1 : Toyota
Toute entreprise qui réussit s’appuie sur son succès pour continuer d’évoluer. Toyota en est un parfait exemple. Oui, ces entreprises commettent aussi des erreurs, mais cela résulte davantage de la non-application de leurs propres pratiques exemplaires et de leurs connaissances. Leur réussite découle du respect de principes de base qui reposent sur une chose commune : les instructions de travail.
Sans instructions de travail, tout le reste est futile. Vous ne pouvez pas appliquer la méthode kaizen si vous ne connaissez pas vos processus. Vous ne pouvez pas mettre en œuvre des améliorations si vous ne pouvez pas normaliser ces processus.
Des instructions de travail claires et concises doivent être à la base de toutes vos activités.
Exemple 2 : Deming
William Edwards Deming, un Américain influent reconnu pour avoir lancé le mouvement de management par la qualité totale, était un ardent défenseur du cycle de Shewhart, aussi connu sous le nom de cycle PDCA. Cette méthode consiste essentiellement à répéter un processus pour déterminer vos prochaines actions.
Penser : définissez clairement le processus que vous suivez.
Démarrer : suivez votre processus à la lettre.
Contrôler : mesurez les résultats factuels de votre processus.
Agir : prenez des mesures pour améliorer vos résultats.
Le cycle de Shewhart n’est pas seulement destiné aux expériences scientifiques, il est applicable dans tous les lieux de travail. Il repose sur la documentation de votre processus et la définition claire de tous les éléments que vous connaissez (le meilleur de vos connaissances jusqu’à présent).
Une fois ce processus clairement défini, vous le suivez ensuite de manière systématique. Il est essentiel de suivre votre processus. Le suivi rigoureux de votre processus garantit que toutes les informations recueillies pendant l’exécution des tâches sont valables et exploitables. Chaque fois que vous exécutez votre processus, vous mesurez les résultats. À partir des résultats, vous prenez des mesures pour améliorer la productivité de votre entreprise. Puis, répétez le même processus.
Le point essentiel ici est que toutes les actions que vous entreprenez DOIVENT être documentées dans votre processus. En respectant cette règle, vous vous assurez que les connaissances de votre entreprise sont recueillies, suivies et transformées en de meilleurs résultats. Cela vous permet également de répondre à la question fondamentale de savoir comment consigner les connaissances d’un employé avant son départ.
Ne vous inquiétez pas si les résultats ne correspondent pas toujours à vos attentes. Vous pouvez revenir sur votre processus, identifier le changement et le supprimer. En suivant ces stratégies, vous améliorez vos connaissances et, surtout, vous apprenez de vos erreurs.
Motorola : la DMAIC et le Six Sigma
La résolution de problèmes a été et sera toujours un élément essentiel de la stratégie commerciale concurrentielle, en particulier dans le secteur manufacturier. Pour ce qui est des efforts de résolution des problèmes de fabrication, le Six Sigma est devenu l’approche la plus identifiable.
Bien que le Six Sigma se réfère à un résultat statistique réel reflétant la maturité d’un processus, en des termes plus généraux, il désigne un ensemble d’outils conçus pour aider les organisations à améliorer les résultats de leurs processus opérationnels en exploitant les données pour réduire les défauts.
La DMAIC quant à elle constitue l’un des outils de résolution de problèmes les plus populaires et les plus efficaces appliqués aux processus de fabrication existants.
Comme l’explique GoLeanSixSigma, , la DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler) est l’une des cinq phases de l’approche Lean Six Sigma. C’est un cycle d’amélioration créé à la suite du développement de la méthodologie Six Sigma par Motorola.
Méthode DMAIC : la stratégie de résolution des problèmes
Ce processus apparaît comme un cycle d’amélioration continue en boucle fermée (kaizen), mais la réalité est plus complexe. La DMAIC, de par sa conception même, repose sur l’existence ou la création d’un processus actuel, ou de pratiques exemplaires, pour définir avec précision le problème et identifier les objectifs. Sans une compréhension claire de l’état actuel, les tentatives d’identifier clairement et précisément le problème et d’élaborer des solutions ne seront pas complètement fructueuses.
Le manque de documentation précise sur les processus a des répercussions qui vont au-delà de la phase « Définir » d’un projet piloté selon la méthode DMAIC. Malgré les conséquences d’une mauvaise documentation sur les phases « Mesurer » et « Analyser » (mauvais intrants = mauvais extrants), la mise en œuvre et, plus important encore, le maintien des améliorations au cours des phases « Améliorer » et « Contrôler » seront compromis.
Cela indique clairement la nécessité d’un outil de documentation des processus axé sur l’utilisateur où les processus actuels, malgré leurs défauts, peuvent être rapidement documentés avant le lancement de tout processus kaizen. L’outil adéquat peut alors être utilisé pour la documentation et la mise en œuvre des améliorations, ce qui augmentera considérablement la durabilité des changements.
Le processus kaizen en 10 étapes
Le processus kaizen peut être un excellent point de départ pour les organisations qui entreprennent tout effort d’amélioration. L’importance d’une documentation claire des processus est également évidente ici. Voici les 10 étapes du processus kaizen :
- définir le problème;
- documenter la situation actuelle;
- visualiser la situation idéale;
- définir des cibles de mesure;
- réfléchir pour trouver des solutions au problème;
- développer un plan kaizen;
- mettre en œuvre ce plan;
- mesurer, enregistrer et comparer les résultats aux cibles;
- préparer des documents de synthèse;
- créer un plan d’action à court terme, des normes permanentes et un plan de maintien.
Documenter les connaissances pour mieux les consigner
Comme mentionné précédemment, les êtres humains transmettent des connaissances depuis la nuit des temps. Au début, c’était de bouche à oreille, puis sont venus les manuscrits, et enfin l’imprimerie. Avec tout ce que nous nous efforçons d’améliorer, la technologie évolue à un rythme effréné et nous disposons désormais d’un accès à de vastes quantités d’informations sur Internet. Des manuscrits à vos sites Web préférés, ces ressources possèdent toutes une chose en commun : tout est documenté. Et cette documentation constitue exactement la solution pour consigner les connaissances des employés avant qu’elles ne soient perdues.
Documentation de vos processus
En prenant en considération le marché du travail idéal, le cycle de Shewhart, la méthode DMAIC, le Six Sigma et le kaizen, la meilleure façon de recueillir vos connaissances, de les améliorer et de les transmettre, devient alors la documentation de chaque élément de celles-ci.
Ainsi, si l’un de vos principaux employés vous quitte au profit d’une autre entreprise, vous n’avez pas à vous inquiéter : vous avez déjà optimisé vos processus et ses connaissances sont intégrées dans le logiciel. Votre prochain employé peut simplement accéder au logiciel et continuer à progresser en appliquant vos pratiques exemplaires.
Lorsque votre principal employé part en vacances, ne craignez rien, car tout le monde suivra sa procédure. Mieux encore, à son retour, il pourra prendre du recul, examiner ses processus et les améliorer.
Votre équipe qualité n’a plus à gérer les « mêmes vieux problèmes ». Au contraire, elle évalue les résultats et prend des mesures pour une amélioration continue.
Elle apporte une valeur ajoutée et ne se contente plus de jouer le rôle de pompier.
Rédigé avec la contribution de Shannon Bennett..
