Verlässt mit Ihrem Mitarbeiter gleichzeitig wichtiges Know-how Ihr Unternehmen und lässt Sie um Dunkeln stehen? Werden Ihre Abläufe, die normalerweise wie am Schnürchen laufen, zu einer Katastrophe, wenn Ihre Mitarbeiter im Urlaub sind? Warum beschwert sich Ihr Qualitätsmanagement jedesMal über die gleichen Probleme, wenn sich Ihre Belegschaft ändert? Stammeswissen, Abwanderung von qualifizierten Arbeitskräften, Verlustvon Humankapital, Ruhestand oder Verlust von Know-how, Wissenstransfer … egal wie Sie es nennen, jedes Mal, wenn es auftritt,leidet Ihr Unternehmen. Es ist entscheidend, herauszufinden, wie Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter sichern können, bevor Sie es verlieren.
Wie groß ist das Problem in den USA?
Nach Angaben des US-amerikanischen Amtes für Arbeit und Statistik, beträgt die durchschnittliche jährliche Abgangsrate im verarbeitenden Gewerbe bei Betrachtung der Datender letzten 10 Jahre 28,25 %.
Dies bedeutet, dass jedes Jahr ungefähr 3 von 10 Mitarbeitern Ihr Unternehmen verlassen!
Der ideale Arbeitsmarkt
Es gibt viele Informationen, die besagen, dass die Aufrechterhaltung einer durchschnittlichen jährlichen Abgangsrate von 10 % ideal ist, aber so einfach ist das nicht.
Ihre besten Leistungsträger (ca. 25 % Ihrer Mitarbeiter) tragen 61 % zum Erfolg Ihres Unternehmens bei. Sie möchten diese Mitarbeiter nicht verlieren, müssen aber gleichzeitig ihr Wissen sichern.
Ihre schlechtesten Leistungsträger (ca. 25% Ihrer Mitarbeiter) verursachen einen Verlust von -7 % für Ihr Unternehmen.
Dies bedeutet, dass Sie Ihre schlechtesten Mitarbeiter gezielt ansprechen und „verbessern“ müssen, aber wie können Sie das tun?
Das Problem ist real
Unabhängig davon, ob Ihr Unternehmen sich verkleinern mussoder Ihr Mitarbeiter aus freien Stücken ausscheidet, bleibt das Problem des Verlusts Ihres Know-hows bestehen.
Außerdem müssen Sie aktiv einen Weg finden, um die negativen Auswirkungen auf Ihr Unternehmen zu verringern oder zu beseitigen.
Die Lösung besteht darin, sich auf die Grundlagen zu besinnen und mithilfe von Technologie das Problem zu lösen, wie das Wissen der Mitarbeiter gesichert werden kann, bevor es Ihr Unternehmen verlässt.
Worin bestehen die Grundlagen?
Menschen streben nach Erfolg. Wie machen wir das? Jede Generation hat ihr Wissen weitergegeben, in der Hoffnung, dass die nächste Generation nicht dieselben Fehler wiederholt.
Wir versuchen ständig, unser Wissen zu weiterzugeben, um zu einer besseren Zukunft beizutragen.
Wie können Sie Ihr Wissen als Unternehmen weitergeben? Wie können Sie auf diesem Wissen aufbauen, um sich kontinuierlich zu verbessern? Wie können Sie dieses Wissen sichern, um es problemlos an die nächste Generation – oder noch besser – an Ihren nächsten Mitarbeiter weiterzugeben?
Viele Unternehmen haben nach der Lösung gesucht, aber nur die erfolgreichsten haben Wissen gesichert, haben daran gearbeitet und Fortschritte erzielt. Wird Ihr Unternehmen das nächste sein?
Der Schlüssel zu Ihrer erfolgreichen Zukunft liegt im Wissenstransfer.
Lösungen für den Wissenstransfer
Beispiel 1: Toyota
Jedes erfolgreiche Unternehmen baut auf seinem Erfolg auf. Toyota ist ein Paradebeispiel dafür. Ja, auchsie machen Fehler, aber es ist eher ein Ergebnis der Nichteinhaltung ihrer eigenen Best Practices und Kenntnisse. Ihr Weg zum Erfolg beruht auf der Befolgung von Grundprinzipien, und diese Prinzipien beruhen auf einer gemeinsamen Sache: Arbeitsanweisungen.
Ohne Arbeitsanweisungen wird allesandere unwichtig. Sie können Kaizen nicht durchführen, wenn Sie Ihre Prozesse nicht kennen. Sie können Ihre Verbesserungen nicht implementieren, wenn Sie sie nicht standardisieren können.
Sie müssen klare, präzise Arbeitsanweisungen als Grundlage für alle Ihre Abläufe haben.
Beispiel 2: Deming
William Edwards Deming, ein einflussreicher Amerikaner, dem dieGründung der Total Quality Management-Bewegung zugeschrieben wird, war ein starker Befürworter des Shewhart-Zyklus, der auch als PDCA-Zyklus bekannt ist. Die Methode besteht im Grunde darin, einen Prozess zu wiederholen,um seine nächsten Aktionen zu bestimmen.
Planen: Definieren Sie klar den Prozess, den Sie ausführen.
Tun: Befolgen Sie Ihren Prozess genau.
Überprüfen: Messen Sie die tatsächlichen Ergebnisse Ihres Prozesses. Handeln: Ergreifen Sie Maßnahmen, um Ihre Ergebnisse zu verbessern.
Der Shewhart-Zyklus ist nicht nur für wissenschaftliche Experimente gedacht, sondern lässt sich an jedem Arbeitsplatz anwenden. Er basiert auf der Dokumentation IhresProzesses und der klaren Definition aller Elemente, die Sie kennen (odernach bestem Wissen und Gewissen).
Sie befolgen jedes Mal den Prozess. Das Befolgen Ihres Prozesses ist entscheidend. Durch die Verpflichtung wird sichergestellt, dass alle während der Übung gewonnenen Informationen gültig und verwendbar sind. Jedes Mal, wenn Sie Ihren Prozess durchführen,messen Sie die Ergebnisse. Mit den Ergebnissen ergreifen Sie Maßnahmen zur Verbesserung. Dann wiederholen Sie das Ganze.
Der kritische Punkt hierbei ist, dass alle Aktionen, die Sie ausführen, in Ihrem Prozess dokumentiert werdenMÜSSEN. Wenn Sie sich dazu verpflichten, wird sichergestellt, dass Ihr Wissen gesichert, verfolgt und in verbesserte Ergebnissen umgewandelt wird. Es hilft auch, diegrundlegende Frage zu beantworten, wie man das Wissen der Mitarbeiter erhalten kann, bevorein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.
Machen Sie sich keine Sorgen, wenndie Ergebnisse manchmal in die falsche Richtung gehen. Sie können auf Ihren Prozess zurückblicken, die Änderung identifizieren und diese zurücknehmen. Indem Sie diese Strategien befolgen, verbessern Sie Ihr Wissen und lernen vor allem aus Ihren Fehlern.
Motorola – DMAIC und Six Sigma
Das Lösen von Problemen war und ist ein entscheidender Bestandteil der wettbewerbsorientierten Geschäftsstrategie, insbesondere in Bezug auf die Fertigung. In Bezug auf die Problemlösung bei der Herstellung ist Six Sigma der am besten identifizierbare Ansatz.
Obwohl sich Six Sigma auf ein tatsächliches statistisches Ergebnis bezieht, das die Reife eines Prozesses widerspiegelt, bezieht es sich allgemeiner auf eine Reihe von Werkzeugen, mit denen Unternehmen die Ergebnisse ihrer Geschäftsprozesse verbessern können, indem sie durch die Nutzung von Daten Fehler reduzieren.
Eines der beliebtesten und effektivsten Werkzeuge zur Problemlösung bei bestehenden Herstellungsprozessen ist DMAIC.
Laut GoLeanSixSigma ist DMAIC eine der fünf Phasen von Lean Six Sigma und steht als Abkürzung für „Define, Measure, Analyze, Improve & Control“ (Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Steuern). Dies ist ein Verbesserungszyklus, der als Ergebnis der Entwicklung von Six Sigma durch Motorola erstellt wurde.
DMAIC: die Problemlösungsstrategie
Obwohl der Prozess als ein kontinuierlicher Verbesserungszyklus (Kaizen) erscheint, ist die Wirklichkeit weitaus komplexer. Der DMAIC-Prozess beruht aufgrund seines Aufbaus auf der Existenz oder Erstellung eines aktuellen Prozessesoder auf Best Practices, um das Problem genau zu definieren und Ziele zu identifizieren. Ohne ein klares Verständnis des aktuellen Zustands werden Versuche, das Problem klar und genau zu identifizieren und Lösungen zu entwickeln, nicht vollständig optimiert.
Das Fehlen einer genauen Prozessdokumentation wirkt sich nicht nur auf die Definitionsphase eines DMAIC-gesteuerten Projekts aus. Ungeachtet der Auswirkungen einer schlechten Dokumentation aufdie Mess- und Analysephasen (schlechte Eingaben = schlechte Ausgaben) werden die Bereitstellung und vor allem die Aufrechterhaltung von Verbesserungen durch die Verbesserungs- und Kontrollphasen beeinträchtigt.
Dies zeigt deutlich, dass ein benutzerorientiertes Werkzeug zur Prozessdokumentation erforderlich ist, mit dem aktuelle Prozesse trotz ihrer Schwächen schnell dokumentiert werden können, bevorein Kaizen-Ereignis gestartet wird. Das richtige Werkzeug kann dann zur Dokumentation und Bereitstellung von Verbesserungen eingesetzt werden, wodurch die Nachhaltigkeit der Änderungen erheblich verbessert wird.
Der 10-Schritte-Prozess mit Kaizen
Der Kaizen-Prozess kann ein guter Ausgangspunkt für Unternehmen sein, die nahezu alle Verbesserungsbemühungen starten.Auch hier zeigt sich die Bedeutung einer klaren Prozessdokumentation.
- Definieren Sie das Problem.
- Dokumentieren Sie die aktuelle Situation.
- Visualisieren Sie die ideale Situation.
- Definieren Sie Messziele.
- Suchen Sie nach Problemlösungen.
- Entwickeln Sie einen Kaizen-Plan.
- Implementieren Sie den Plan.
- Messen und zeichnen Sie die Ergebnisse auf und vergleichen Sie sie mit den Zielen.
- Stellen Sie zusammenfassende Dokumente zusammen.
- Erstellen Sie einen kurzfristigen Aktionsplan, laufende Standards und einen nachhaltigen Plan.
Nutzen Sie Storytelling zu Ihrem Vorteil
Wie bereits erwähnt, geben Menschen seit Anbeginn der Zeit Wissen weiter. Am Anfang mündlich,dann folgten Manuskripte und schließlich das gedruckte Buch. Für all die Dinge, die wir verbessern wollen – die Technologie bewegt sich rasant – haben wir jetzt Zugangzu riesigen Mengen an Informationen im World Wide Web. Von Manuskripten bis zu Ihren Lieblingswebsites haben alle eines gemeinsam: Alles wird dokumentiert. Und genau dies ist die Lösung, um zu bestimmen, wie das Wissen der Mitarbeiter erhalten bleibt, bevor Sie es verlieren.
Dokumentieren Sie Ihren Prozess
Wenn Sie den idealen Arbeitsmarkt, den Shewhart-Zyklus, DMAIC, Six Sigma, Kaizen und Storytelling berücksichtigen, können Sie Ihr Wissen am besten sichern, verbessern und weitergeben und dann alles dokumentieren.
Auf diese Weise müssen Sie sich keine Sorgen machen, wenn Sie Ihren Top-Mitarbeiter an ein anderesUnternehmen verlieren. Sie haben Ihre Prozesse bereits optimiert und das Wissen ist in der Software erfasst. Ihr nächster Mitarbeiter kann ganz einfach Ihre Best Practices aufnehmen und weiterentwickeln.
Wenn Ihre verlässlichsten Mitarbeiter in den Urlaub fahren, machen Sie sich keine Sorgen, dennjeder befolgt ihre Prozesse. Besser noch: Nach ihrer Rückkehr können sie sich im Hintergrund halten, ihre Prozesse beobachten und sie verbessern.
Ihr Qualitätsmanagement muss sichnicht mehr mit den „gleichen alten Problemen“ befassen. Stattdessen messen sie die Ergebnisse und ergreifen Maßnahmen, um Prozesse kontinuierlich zu verbessern.
Sie schaffen Mehrwert und fungieren nicht nur als Feuerwehr.
Verfasst unter Mitarbeit von Shannon Bennett.
