Même si cela peut sembler effrayant, le statu quo coûte plus cher à long terme que les dépenses potentielles liées à la mise en œuvre de pratiques exemplaires agiles.
Dans la première partie de cette série, nous avons examiné Comment consigner les connaissances des employés avant qu’il ne soit trop tard et le coût réel de l’inactivité due à la crainte du « mauvais monstre ».
Dans la deuxième partie, nous avons examiné comment surmonter votre résistance au changement grâce aux instructions de travail. with work instructions.
Cependant, une autre question mérite d’être posée : comment mettre en œuvre avec succès les meilleures pratiques agiles? Dans cette troisième partie de la série, nous allons décomposer le processus en examinant d’abord quelques éléments de base du projet, en fixant des objectifs SMART et en définissant la portée du projet.
En gros, il est temps d’affronter le monstre! Nous passerons en revue un projet hypothétique de mise en œuvre d’instructions de travail dans le but non seulement de vous instruire, vous le lecteur, mais aussi de vous fournir un plan de projet réel que vous pourrez utiliser dans votre propre installation. Bien, commençons.
Tout d’abord, établissez les bases du projet
Lorsqu’on entreprend un projet, y compris l’hypothétique projet d’instructions de travail que nous aborderons plus loin dans l’article, il convient de tenir compte de certains fondamentaux. Négliger ces éléments de base peut entraîner des problèmes tout au long du projet, notamment des carences dans les objectifs du projet et le rendement du capital investi (RCI).
Nous utiliserons les quatre éléments énumérés ci-dessous comme plan du présent article et comme guide pour notre projet hypothétique de mise en œuvre d’instructions de travail.
- Planification stratégique : Définir les objectifs et la portée du projet.
- Effectif : identifier les personnes qui participent directement au projet ou qui en assurent la gestion.
- Ressources : déterminer les personnes, le temps, l’argent, l’équipement nécessaires et le rendement sur capital investi.
- Communication : convaincre les parties prenantes des avantages du projet, du suivi des performances et du partage des données.
Maintenant, nous allons nous pencher plus en profondeur sur chaque élément et établir le lien avec notre projet de mise en œuvre d’instructions de travail.
Utilisez les objectifs SMART pour la planification stratégique
Une planification stratégique réussie nécessite un plan de projet SMART. L’approche SMART doit être appliquée dans tous les aspects d’un projet, pas seulement au niveau du plan. C’est généralement à ce stade que la plupart des gens commettent des erreurs en définissant des attentes irréalistes ou trop d’attentes. Le recours à la planification SMART pour l’ensemble du projet garantira de meilleurs résultats.
Chaque lettre de l’acronyme SMART désigne une caractéristique obligatoire que devrait avoir chacun de vos objectifs.
Spécifique : assurez-vous que vos objectifs, buts et tâches sont précis. Indiquez clairement les tâches, les personnes qui les exécutent, les attentes, les délais et, surtout, les raisons pour lesquelles elles doivent être réalisées.
Mesurable : chaque objectif, but ou tâche doit être mesurable. Indiquez clairement ce qui est mesuré, pourquoi c’est important et comment vous prévoyez enregistrer et communiquer les données.
Atteignable : l’objectif et les buts doivent être réalisables, tant en ce qui concerne les tâches réelles requises pour atteindre l’objectif que les délais impartis.
Réaliste : l’objectif doit s’aligner à la fois sur le projet et sur les objectifs opérationnels stratégiques pour être considéré comme réaliste. Déterminer le rendement sur le capital investi (RCI) à partir d’objectifs irréalistes est une démarche lourde de conséquences et absurde.
Temporel : chaque objectif, but et tâche DOIT avoir une date butoir pour sa réalisation. Le respect des échéances des tâches contribue à la réalisation des buts et objectifs généraux du projet.
Specific - Make sure your objectives, goals and tasks are specific. Clearly state what’s expected, who is doing it, when it should be completed and more importantly why it has to be done.
Ensuite, fixez un objectif pour votre projet
Commençons par formuler un exemple d’objectif pour notre projet hypothétique. Comme vous pouvez le voir, nous avons mis l’accent sur l’objectif du projet de façon continue, en évoluant progressivement, jusqu’à ce que toutes les exigences SMART soient satisfaites.
Et enfin, pensez à la portée du projet
La définition de la portée du projet est un élément essentiel de tout projet. La portée sert à définir les limites du travail, établir les rôles des membres de l’équipe de projet et définir des processus pour valider l’achèvement et l’exactitude du travail accompli. Compte tenu de ces faits, la portée doit impérativement éviter la moindre imprécision.
Revenons maintenant à notre exemple : le projet de mise en œuvre d’instructions de travail
Pour illustrer comment vous pouvez mettre en œuvre les pratiques exemplaires de l’industrie, nous allons utiliser un exemple qui est de plus en plus répandu dans les ateliers.
Supposons que vous vous fixez pour objectif de mettre en œuvre des instructions de travail numériques dans toute votre entreprise et que vous nommez votre initiative : Projet de mise en œuvre d’instructions de travail. Vous adoptez également les critères de référence ci-dessous.
Objectif du projet : réduire de 40 % les rebuts et le réusinage liés aux processus en créant et en déployant des instructions de travail visuelles détaillées dans l’ensemble des processus de la division Assemblage.
Suppositions du projet :
- Le logiciel d’instructions de travail de VKS est disponible avec les licences adéquates pour un déploiement réussi.
- Des réunions de suivi bimensuelles du projet seront tenues pour informer les parties prenantes des progrès réalisés; l’ordre du jour sera communiqué un jour avant.
Échéances et livrables :
- Semaine 1 : configurer les profiles et rôles d’utilisateurs
- Semaine 2 : réaliser une cartographie détaillée de la chaîne de valeur décrivant tous les processus de la division Assemblage
- Semaine 3 : créer une version préliminaire des instructions de travail visuelles de chaque processus
- Semaine 4 et 5 : effectuer la révision complète des versions préliminaires
- Semaine 6 : publier toutes les instructions de travail relatives à la production
- Semaine 7 : former les opérateurs sur le système
- Semaine 8 : déployer de nouvelles instructions de travail visuelles pour les chaînes 1, 2 et 3
- Semaine 9 : séances de rétroaction et améliorations
Critères d’acceptation : le gestionnaire de projet confirmera que tous les livrables sont complets et exacts avant de passer à l’élément suivant.
Exigences techniques :
- toutes les nouvelles instructions de travail doivent répondre aux normes minimales ISO 9001;
- toutes les nouvelles instructions de travail seront saisies dans le logiciel de VKS;
- toutes les nouvelles instructions de travail doivent permettre au minimum la traçabilité et la sérialisation des bons de travail et satisfaire aux exigences minimales en matière de collecte de données.
**Limites et exclusions **:
- la portée de ce travail s’étend uniquement à la documentation d’assemblage liée à la fabrication;
- les autres services de fabrication et d’assistance ne sont pas inclus à moins qu’ils ne contribuent à l’achèvement de la documentation de la division Assemblage; les décisions relatives à l’élargissement de la portée dans ce contexte relèvent de la responsabilité du gestionnaire de projet.
Trouver un consensus
Lorsque vous élaborez un plan pour améliorer un aspect de la vie professionnelle de votre entreprise, vous devez toujours obtenir les approbations nécessaires pour le mettre en place. De nombreux membres de votre entreprise seront affectés par votre projet et auront des attentes par rapport à son résultat final. Ainsi, vous devez définir clairement qui sont les parties prenantes de votre projet.
Une fois que vous savez qui sont ces personnes, vous devez rédiger la portée de votre projet de manière à ce qu’ils y trouvent leur intérêt. Par exemple, si vous déployez un logiciel d’instructions de travail, vous devez montrer comment il améliorera directement la vie de chaque personne concernée.
Supposons que nous avons pour objectif de déployer un logiciel qui peut facilement créer et partager des instructions de travail en quelques secondes et qui intègre des notifications en temps réel pour le service d’appui à la qualité ainsi que des indicateurs de productivité pour signaler les problèmes.
Nous pourrions par exemple nous fixer trois objectifs :
- Améliorer les processus de qualité, la traçabilité et l’établissement de rapports.
a. Rétroactions sur la qualité en temps réel dans l’atelier : réduire de 50 % les temps d’arrêt liés à la qualité, ce qui permet d’économiser environ 30 minutes par jour sur les temps d’arrêt (économie de 150 $ par jour).
b. Maintien constant du processus de qualité : aucun suivi de la qualité n’est nécessaire pour « antidater » les informations, ce qui permet d’économiser environ une heure par jour sur les temps sans valeur ajoutée (économie de 300 $/jour).
c. Rapports automatiques : pas besoin de manipuler les rapports, ce qui permet d’économiser environ une heure par jour sur les temps sans valeur ajoutée (économie de 300 $/jour).
- Mettre en œuvre un suivi proactif de la productivité.
a. Contrôle de la productivité en temps réel : réduire les pertes de temps en apportant des améliorations de manière proactive. Amélioration de la productivité estimée à 5 % (soit une économie de 1 000 $/jour).
- Libérer de la main-d’œuvre pour créer une équipe kaizen.
a. La main-d’œuvre ainsi libérée peut former l’équipe suppléante pour les vacances ou notre équipe de soutien en cas d’urgence; lesquelles sont si importantes pour l’atelier.
b. Lorsque ces employés ne sont pas retenus pour former les équipes mentionnées au point « a », ils recherchent activement d’autres tâches d’amélioration continue et demeurent membres de l’équipe du projet. Sur la base de notre taux de roulement actuel, ils peuvent être réintégrés dans la production dans les six mois suivants l’achèvement du projet.
En un coup d’œil, l’approbateur du projet peut voir les économies réalisées, le gestionnaire de la qualité peut voir les avantages et les membres de l’équipe qualité savent que leurs tâches vont s’améliorer et devenir plus proactives que réactives.
Ils savent également qu’une équipe d’amélioration sera mise sur pied, et le temps supplémentaire épargné par les membres permettra de réaliser davantage d’économies.
Il s’agit ici d’un projet précis et chaque projet variera, mais dans tous les cas, il faut répondre aux questions et incertitudes de chacun. Si tout le monde est bien informé et soutient le projet à 100 %, vous aurez beaucoup plus de chances d’atteindre ou de dépasser vos attentes..
Effectif
La réussite de tout projet dépend autant des personnes qui dirigent le travail que de celles qui exécutent les tâches individuelles.
La gestion et la direction d’un projet sont fortement axées sur les personnes. En effet, se laisser berner par l’idée selon laquelle tout dépend du processus peut sérieusement compromettre la réussite du projet.
Les gestionnaires de projet sont le visage et la voix du projet. Leur relation avec chaque partie prenante et chaque membre de l’équipe est importante. L’établissement de ces relations fructueuses requiert bien plus que l’écoute.
Les gestionnaires de projet qui réussissent prennent leur rôle de meneur d’hommes au sérieux et sollicitent des contributions, des idées et des commentaires des autres membres de l’équipe. Ils accompagnent activement et physiquement l’équipe. Cela peut être particulièrement difficile en raison du caractère international des projets d’aujourd’hui. Les équipes peuvent facilement être réparties dans plusieurs installations ou bureaux à travers le pays, voire à travers le monde, ce qui complique non seulement la communication, mais aussi les relations et la constitution d’équipes.
Ce sont ces conditions difficiles qui rendent les compétences générales de plus en plus importantes pour le leadership. Certaines de ces compétences générales essentielles sont nécessaires dès le début du projet. Il s’agit notamment des qualités ci-dessous :
| Écoute active | Résolution de conflit | Délégation |
| Gestion de réunion | Politiquement avisé | Organisation |
Pour les membres de l’équipe, la liste des compétences générales est similaire, mais il faut y ajouter les éléments suivants ::
| Agent de change | Excitation et enthousiasme | Ouvert à l'apprentissage |
| Organisation | Collaborative | communicateur ouvert |
Dans votre plan de projet, vous devez identifier le propriétaire du projet. Il est la personne à contacter en cas de questions ou de problèmes.
C’est également la personne qui suivra et fera avancer le projet jusqu’à son terme.
| Project Leadership | Les gestionnaires de projet doivent désigner les bonnes personnes pour le projet et les équipes de pilotage, car ces personnes aideront à définir l’objectif et la portée du projet et joueront le rôle de sentinelles. |
| Projet de groupe | Une large participation au sein de l’équipe de projet est cruciale pour l’identification des ressources et la prévision/prévention des obstacles, afin que la portée du projet puisse être clairement et précisément définie. |
| Commande de direction | Des cadres supérieurs représentant les services impliqués dans l’équipe de projet seront nécessaires pour aider à représenter le projet et assurer que le projet ne s’éloigne pas de son objectif. Vous aurez besoin de ces cadres pour garder le cap. |
| Contrôle des changements standard | Comprend habituellement cinq étapes : proposition, résumé, décision, mise en œuvre et clôture du changement. Le gestionnaire de projet a le dernier mot, mais le soutien de l’équipe est essentiel. |
Ressources
Lors de la création de votre plan S.M.A.R.T., vous découvrirez les ressources nécessaires à la réalisation de votre projet. Les principales catégories de ressources sont les suivantes :
- effectif;
- matériel;
- équipement.
La compréhension de chaque catégorie de ressources est importante, car toutes les entreprises sont soumises à des contraintes en matière de ressources. Au début du projet, vous vous rendrez compte que tous ceux que vous impliquez ont des priorités concurrentes et, bien que ce projet soit tout pour vous, il constitue juste l’une des nombreuses priorités que vos parties prenantes s’efforcent d’équilibrer.
C’est pour cette raison que les projets bien planifiés s’appuient généralement sur un plan de ressources pour chaque catégorie.
Maintenant, grâce à la transparence sur les ressources nécessaires et leurs coûts associés, nous calculerons les économies prévues en fonction de notre objectif de réduction de 40 % des rebuts et du réusinage liés au processus, et nous générerons un rendement du capital investi à partir de là.
Voici un exemple d’analyse de rendement du capital investi pour notre projet de mise en œuvre d’instructions de travail :
Établissement de la communication
Identifier clairement les propriétaires des tâches
Comme défini dans votre plan de projet, chaque tâche a un propriétaire. Le propriétaire est responsable de l’achèvement de la tâche dans le délai imparti. Il n’est pas nécessairement la personne qui doit accomplir la tâche, mais il est responsable de son exécution. Très souvent, les services ou les groupes se voient attribuer des tâches, mais personne ne les prend ni ne les exécute.
Pour éviter ce genre de confusion, chaque tâche DOIT avoir un propriétaire. L’identification des propriétaires des tâches est l’un des sous-processus essentiels de tout projet. C’est au niveau des tâches que le travail se passe et, une fois regroupé, il permet d’atteindre les buts et objectifs du projet. Pour une gestion efficace du réseau complexe d’activités qui se déroulent simultanément, un gestionnaire de projet peut utiliser une matrice des responsabilités comme l’exemple ci-dessous.
Créer une procédure d’escalade clairement définie avec un décideur dédié
Pour chaque projet, des problèmes sont inévitables. Par conséquent, une procédure d’escalade est essentielle. La procédure d’escalade définit les étapes que tout membre de l’équipe de projet peut suivre lorsqu’un problème survient. Elle doit suivre un cheminement logique et inclure le gestionnaire de projet. Le gestionnaire de projet joue un rôle central dans cette procédure, car il détient le droit de faire remonter le problème vers sa hiérarchie.
En cas de problème, la prochaine étape à suivre doit incomber à un décideur. Le décideur a un pouvoir de décision au sein de l’entreprise qui lui permet de faire des choix critiques afin de garantir l’avancement du projet. La décision finale des décideurs est ensuite acceptée et exécutée. Dans l’idéal, le décideur et le chef de projet devraient être une seule et même personne afin de permettre une résolution efficace des problèmes. Cependant, dans la plupart des entreprises, cela est impossible. Mais avec une procédure d’escalade claire en main, les problèmes peuvent facilement être résolus.
Mises à jour sur l’état du projet
Le plan de projet doit prévoir des examens réguliers. L’examen doit inclure tous les membres de l’équipe et être mené aussi efficacement que possible. Les examens sont essentiels pour maintenir l’orientation du projet et garantir que toutes les actions sont effectuées dans les délais.
L’un des principaux objectifs des réunions d’examen est de maintenir une dynamique positive. Les problèmes sont inévitables et lorsqu’ils surviennent, des réunions doivent être organisées avec les membres concernés pour trouver des solutions et remettre le projet sur la bonne voie. De longues discussions au cours d’une réunion d’examen constituent une perte de temps pour tous les autres membres de l’équipe et sapent les résultats positifs déjà obtenus.
Pour assurer le bon déroulement des réunions, il convient d’inculquer une philosophie de transparence, plutôt que de faire traîner les discussions pendant les réunions. Si une tâche ne va pas atteindre ses objectifs (pour des raisons valables ou non), il est préférable d’en informer le gestionnaire de projet avant la réunion. Le problème peut ainsi être résolu de manière proactive et le projet pourra éventuellement être remis sur les rails avant le prochain examen. De même, lorsque tout le monde est au courant du problème et connaît les contre-mesures nécessaires, la réunion d’examen est positive et proactive.
Voici une suggestion de format de réunion d’examen.
- Examen global des indicateurs clés de performance (voir la partie suivante)
- Examen global du plan de projet
- Examen des lacunes
- Examen des prochaines étapes
- Mention des points positifs
- Clôture
Petite remarque sur le cinquième point (« Mention des points positifs ») : En règle générale, lorsque vous passez en revue un projet, vous avez tendance à discuter des problèmes et de ce qui ne va pas. Il s’agit évidemment d’un aspect et d’un but essentiels de l’examen, mais cela ne doit pas constituer le seul objet de discussion.
Il faut également consacrer du temps aux aspects que l’on évoque rarement : les objectifs, les buts et les tâches qui atteignent ou dépassent vos objectifs, respectent les délais et ne vous causent aucun problème. Il est tout aussi important de les mentionner et de féliciter l’équipe pour ses réussites. Le fait de conclure la réunion sur une note positive favorisera une approche positive pour les prochaines étapes.
Suivi du rendement
Les examens réguliers devraient porter sur le rendement du projet jusqu’à présent. Les indicateurs de rendement clés (IRC) que vous créez doivent correspondre exactement aux objectifs et aux buts définis dans la portée de votre projet. Si vous êtes incapable d’expliquer la relation entre la portée de votre projet et vos IRC, ne perdez pas votre temps à les mesurer.
Si votre objectif est de réduire le temps d’arrêt causé par l’attente de la réponse d’un membre de I’équipe d’assurance qualité à la chaîne de production, alors c’est exactement cela que vous devez mesurer. Il est également essentiel de procéder à des évaluations avant de mettre en œuvre des mesures. Cela vous fournira une base de référence pour prouver les résultats obtenus. Par ailleurs, il est crucial de mettre en évidence les éléments clés qui ont eu une incidence significative sur les résultats.
Si vous avez un pic ou un creux, que vous ne pouvez pas expliquer, cela signifie que vous ne contrôlez pas totalement les résultats.
En plus des IRC pour vos objectifs et buts, il devrait également y avoir une mesure pour évaluer le respect du plan du projet. Une des solutions possibles consisterait à mesurer le respect des délais de livraison des tâches. Selon le calendrier de votre plan de projet, vous pouvez fournir des résultats quotidiens, hebdomadaires ou mensuels. Mais vous devez être prudent, car cela peut facilement être déformé.
Lorsque vous créez votre plan de projet, vous devez vous assurer que vos tâches individuelles sont suffisamment détaillées et représentatives de sorte qu’elles aient toutes un sens en tant que tâches individuelles et en comparaison les unes avec les autres.
À l’aide de cette méthode, vous pouvez répartir correctement les tâches assignées sur un calendrier précis, ce qui permet d’obtenir un indicateur de rendement clé significatif en matière de respect des délais.
Prenez plaisir aux tâches et appréciez les résultats!
Un élément trop souvent négligé est le plaisir que l’on prend à réaliser le projet et les tâches. Vous pouvez favoriser ce plaisir en attribuant aux individus des tâches qui correspondent à ce qu’ils aiment faire.
Si vous avez un membre de l’équipe qui aime le travail pratique et aime travailler sur le terrain, vous ne devriez pas l’affecter à une tâche de bureau, alors qu’il pourrait se consacrer entièrement à une tâche de construction. Vous devez également répartir les tâches « difficiles » et les tâches plus « banales » au sein du groupe pour vous assurer qu’aucune personne n’est écartée des tâches intéressantes.
Comme nous l’avons dit précédemment, les projets procurent du plaisir lorsque les réussites sont reconnues et que les problèmes sont traités efficacement, sans aucun jeu des reproches. Lorsque les membres de l’équipe gardent un rythme soutenu et une attitude optimiste, le projet se termine toujours par des résultats qui dépassent les attentes.
Projets visuels
Qu’est-ce qu’un projet visuel? Lorsqu’une personne sans expérience peut jeter un coup d’œil sur le tableau de bord d’un projet et comprendre le but et l’état du projet, alors vous avez réalisé un « projet visuel » parfait.
Voici un exemple de tableau de bord d’un projet visuel, selon le cycle PDCA.
En un coup d’œil, vous pouvez voir en quoi consiste le projet, qui est impliqué et comment le projet progresse.
Penser : cette étape fournit tous les renseignements sur les objectifs du projet, les ressources nécessaires, les personnes impliquées et la procédure à suivre en cas de problème
Démarrer : cette partie contient le plan avec toutes les tâches clairement identifiées. Qui, quoi, pourquoi, quand. Elle contient également une ligne d’état, tout ce qui se trouve derrière la ligne est achevé, tout ce qui se trouve devant la ligne est à faire. Par conséquent, si une tâche est en retard, vous le verrez tout de suite.
Contrôler : cette partie contient les mesures permettant de confirmer que le projet se déroule conformément à son plan. Les buts et objectifs s’améliorent en fonction des besoins. Elle comprend également les IRC pour le rendement et les ressources réelles du projet.
Agir : cette partie contient les actions recommandées lors des examens réguliers. Il peut s’agir de mesures à appliquer pour remettre le projet sur la bonne voie; et l’application de telles mesures doit être la priorité absolue. Les tâches concernées doivent être corrigées rapidement et être réintégrées dans le plan global uniquement si leur absence se fait ressentir. La partie « Agir » contient également les commentaires positifs faits lors des examens et les suggestions éventuelles de l’équipe pour de nouvelles améliorations.
Feux de circulation : les feux de circulation sont un indicateur visuel facile à appliquer pour indiquer l’état d’avancement du projet et les résultats des tâches individuelles.
- Vert : les résultats atteignent et dépassent les objectifs.
- Jaune : les résultats sont proches des objectifs, mais ne les ont pas encore atteints.
- Rouge : les résultats sont bien loin des objectifs; des mesures de planification en temps réel doivent être prises pour remettre le projet sur les rails!
Propriétaire du projet
- Le tableau de bord du projet doit également indiquer les éléments suivants :
- le nom du responsable du projet (le gestionnaire de projet);
- dernière mise à jour : la date de la dernière réunion et de la dernière mise à jour du tableau de bord;
- prochaine mise à jour : la date de la prochaine réunion.
Avec tous ces renseignements, n’importe qui pourra voir l’état d’avancement du projet. Cela inclut la personne à contacter si le tableau de bord n’est pas à jour!
Nous avons commencé cette série en trois parties avec le premier article qui explique comment un certain nombre de raisons différentes mais connexes, comme le manque de processus bien documentés, peuvent avoir une incidence sur la capacité d’une organisation à fonctionner efficacement. La perte de connaissances, l’exode des compétences et les connaissances tribales constituent de véritables menaces qui peuvent avoir des répercussions quantifiables sur la qualité, la productivité et la rentabilité.
S’il est important de définir efficacement le problème pour développer une solution durable, pour de nombreuses organisations, la difficulté n’est pas de comprendre ou de reconnaître le(s) problème(s), mais de quantifier le coût réel et de surmonter les obstacles organisationnels pour résoudre ce(s) problème(s).
Dans la deuxième partie de la série, nous avons examiné comment identifier ces obstacles et aussi, comment les surmonter au mieux afin que le véritable travail d’amélioration puisse commencer. Que l’obstacle soit la capacité actuelle de l’équipe, la portée et la complexité du travail ou même l’obstacle le plus risqué qui est l’acceptation du statu quo, la documentation des processus est essentielle et les dirigeants de chaque organisation doivent être en mesure d’identifier et d’éliminer les obstacles pour progresser ou risquer de prendre du retard sur la concurrence.
Une fois qu’une organisation est capable d’identifier et de surmonter les obstacles à l’amélioration, la troisième partie de la série sert de ressource aux dirigeants dans leurs efforts de gestion de projets, y compris la planification stratégique, la mobilisation des bonnes personnes, l’allocation des ressources ainsi que la communication efficace des besoins, des mises à jour et des résultats.
Lorsqu’un projet est bien planifié et exécuté, les parties prenantes disposent d’informations claires du début à la fin sur les résultats qualitatifs et quantitatifs souhaités, la portée du projet, y compris toutes les ressources nécessaires, et le coût initial associé à la fourniture de ces ressources.
Plus important encore, le rendement du capital investi (ROI) est clair. Dans l’ensemble, cette série en trois parties est conçue pour mieux préparer votre organisation à la nature de plus en plus complexe et compétitive de l’industrie.
Si nous pouvons donner un dernier conseil, ce serait de vous référer au conte Le Lièvre et la Torture, inspiré des Fables d’Ésope, dans lequel, contre toute attente, la lente tortue bat l’arrogant lièvre lors d’une course.
La documentation des processus critiques ne doit jamais être considérée comme un projet banal qu’il faut réaliser à la hâte et clore. Ce projet n’est en fait que le début d’une nouvelle mentalité où la documentation des processus se fait chaque jour dans le cadre du cycle d’amélioration continue.
Rédigé avec la contribution de Shannon Bennett.
Précédemment dans la série :
Première partie : Comment consigner les connaissances des employés avant qu’il ne soit trop tard
Deuxième partie : Surmonter votre résistance au changement grâce aux instructions de travail
