Teil 3: Wie man agile Best Practices implementiert

Egal wie beängstigend es auch sein mag, der Status Quo kostet auf lange Sicht mehr als die potenziellen Kosten für die Implementierung agiler Best Practices.

In Teil 1 der Serie haben wir untersucht, wie Sie das Wissen IhrerMitarbeiter behalten können, bevor Sie es verlieren; auch haben wir die tatsächlichen Kosten für Inaktivität aufgrund der Angst vor dem falschen Monster betrachtet.

In Teil 2 haben wir uns mit der Überwindung Ihres Widerstands gegen Änderungen mit Arbeitsanweisungen befasst.

Aber wie genau implementiert man agile Best Practices erfolgreich? In diesem dritten Teil der Reihe werden wir den Prozess aufschlüsseln, indem wir zunächst einige Projektgrundlagen betrachten, SMART-Ziele und den Umfang des Projekts festlegen.

Im Wesentlichen werden wir das Monster auseinander nehmen und es Schritt für Schritt überwältigen. Wir werden ein hypothetisches Projekt zur Implementierung von Arbeitsanweisungen durchgehen, um Sie als Leser nicht nur zu schulen, sondern auch einen tatsächlichen Projektplan bereitzustellen, den Sie in Ihrer eigenen Einrichtung verwenden können. Also lassen Sie uns anfangen.

Legen wir zunächst die Projektgrundlagen fest

Bei der Bewältigung von Projekten einschließlich des hypothetischen Arbeitsanweisungsprojekts, das wir später in diesem Artikel behandeln werden, müssen grundlegende Überlegungen angestellt werden. Die Vernachlässigung dieser Grundlagen kann während des gesamten Projekts zu Problemen wie z. B. Mängeln bei den Projektzielen und dem Return on Investment (ROI) führen.

Wir verwenden die 4 unten aufgeführten Elemente als Übersicht für diesen Artikel und als Leitfaden für unser Projekt zur Implementierung von Anweisungen für hypothetische Arbeiten.

• Strategische Planung: Zielsetzung und Geltungsbereich
• Menschen: Direkte Projektbeteiligung und -führung
• Ressourcen: Identifizieren von Personen, Zeit, Geld, erforderlicher Ausrüstung undden ROI
• Kommunikation: Überzeugung der Stakeholdervon den Vorteilen des Projekts, der Leistungsüberwachung und dem Datenaustausch.

Lassen Sie uns nun tiefer in jedes Element eintauchen und es mit unserem Projekt zur Implementierung von Arbeitsanweisungen verknüpfen.

Verwenden Sie SMART-Ziele für die strategische Planung

Erfolgreiche strategische Planung erfordert einen SMART-Projektplan. Der SMART-Ansatz muss nicht nur im Plan, sondern überall in einem Projekt angewendet werden. In diesem Stadium leiden die meisten Menschen unter falschen und bei übermäßigen Erwartungen. Die SMART-Planung während des gesamten Projekts bringt bessere Ergebnissen.

Jeder Buchstabe im Akronym SMARTbezieht sich auf eine andere Zielrichtung, die Ihre Ziele haben müssen:

Spezifisch - Stellen Sie sicher, dass Ihre Ziele, Vorgaben und Aufgaben spezifisch sind. Geben Sie klar an, was erwartet wird, wer es tut, wann es abgeschlossen sein sollte und, was noch wichtiger ist, warum es getan werden muss.

Messbar - Jede Zielvorgabe, jedes Ziel und jede Aufgabe muss messbar sein. Geben Sie klar an, was gemessen wird, warum es wichtig ist und wie Sie die Daten aufzeichnen und melden möchten.

Achievable (Erreichbar) - Die Zielvorgabe und die Ziele müssen sowohl in Bezug auf die tatsächlichen Aufgaben, die zur Erreichung der Zielvorgabe erforderlich sind, als auch innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens erreichbar sein.

Relevant - Das Ziel muss sowohl am Projekt als auch an den strategischen Geschäftszielen ausgerichtet sein, um als sinnvoll angesehen zu werden. Eine Extraktion des ROI aus irrelevanten Zielen ist weitreichend und unsinnig.

Time-Bound (Zeitgebunden) - Jede Zielvorgabe, jedes Ziel und jede Aufgabe MUSS ein Datum haben, an dem es erreicht werden soll. Die Einhaltung von Zeitplänen für Aufgaben trägt zur Erreichung der allgemeinen Projektziele und Zielvorgaben bei.

Legen Sie dann ein Ziel für Ihr Projekt fest

Beginnen wir mit der Entwicklung eines Beispielziels für unser hypothetisches Projekt. Wie Sie sehen, haben wir das Projektziel immer wieder betont und uns mit jedem verbessert, bis alle SMART-Anforderungen erfüllt waren.

Denken Sie abschließend an den Projektumfang

Die Definition eines Projektumfangs ist ein wichtiger Bestandteil jedes Projekts. Der Umfang soll die Grenzen der Arbeit definieren, Rollen für Projektteammitglieder und Prozesse zur Validierung des Abschlusses und der Genauigkeit der abgeschlossenen Arbeit festlegen. Angesichts dieser Tatsachen muss der Geltungsbereich um jeden Preis Unklarheiten vermeiden.

Stellen wir uns nun ein Beispiel vor: Ihr Projekt zur Implementierung von Arbeitsanweisungen

Um zu veranschaulichen, wie Sie Best Practices der Branche implementieren können, verwendenwir ein Beispiel, das heutzutage in den Werkstätten immer häufiger vorkommt.

Nehmen wir an, Sie machen es sich zum Ziel, digitale Arbeitsanweisungen in Ihrem Unternehmen zu implementieren, und Sie benennen die Aufgabe: Das Projekt zur Implementierung von Arbeitsanweisungen. Sie entscheiden sich auch für folgende Benchmarks:

Projektzielvorgabe: Reduktion von prozessbedingtem Ausschuss und Nacharbeit um 40 %; dazu erstellen Sie detaillierte visuelle Arbeitsanweisungen für alle Prozesse der Montageabteilung, die dann eingesetzt werden.

Projektannahmen:

• Die VKS-Arbeitsanweisungssoftware ist mit hinreichenden Lizenzen erhältlich, um einen erfolgreichen Einsatz sicherzustellen.
• Interessengruppen werden in zweiwöchentlichen Projektaktualisierungen über den Fortschritt informiert. DieTagesordnung wird einen Tag zuvor mitgeteilt.

Fristen & Leistungen:

• Woche 1: Benutzer-Setup zum Definieren von Rollen
• Woche 2: Detaillierte Wertstromkarte mit allen Montageprozessen
• Woche 3: Erster Entwurf einervisuellen Arbeitsanweisungsversion jedes Prozesses
• Wochen 4 und 5: VollständigeÄnderungen der Entwurfsversionen
• Woche 6: Veröffentlichung aller Produktionsarbeitsanweisungen
• Woche 7: Einweisung der Mitarbeiter in das System
• Woche 8: Einführung der neuen visuellen Arbeitsanweisungen in den Linien 1, 2, 3
• Woche 9: Feedback-Sitzungen und Verbesserungen

Abnahmekriterien: Alle Ergebnisse werden vom Projektmanager als vollständig und korrekt bestätigt, bevor mit dem nächsten Punkt fortgefahren wird

Technische Anforderungen:

• Alle neuen Arbeitsanweisungen müssen die Mindeststandards ISO 9001 erfüllen
• Alle neuen Arbeitsanweisungen werden in der VKS-Anwendung erstellt
• Alle neuen Arbeitsanweisungen müssen mindestens die Rückverfolgbarkeit von Arbeitsaufträgen und die Serialisierung enthalten und die Mindestanforderungen fürdie Datenerfassung erfüllen

Grenzen & Ausschlüsse:

• Diese Arbeiten erstrecken sich nur auf die fertigungsbezogene Montagedokumentation
• Andere Fertigungs- und Supportabteilungen werden nur berücksichtigt, wenn dadurch die Dokumentation der Montageabteilung ergänzt wird. Entscheidungenzur Erweiterung des Geltungsbereichs in diesem Zusammenhang werden vom Projektmanager getroffen.

Konsens erzielen

Wenn Sie einen Plan zusammenstellen, um einen Aspekt des Arbeitslebens Ihres Unternehmens zu verbessern, müssen Sie für die Umsetzung immer Genehmigungen einholen. Ausnahmslos werden viele verschiedene Mitglieder in Ihrem Unternehmen von Ihrem Projekt betroffen sein und Erwartungen an das endgültige Ergebnis haben. Vor diesem Hintergrund müssen Sie klardefinieren, welche Gruppen an Ihrem Projekt interessiert sind.

Sobald Sie wissen, wer diese Personen sind, müssen Sie den Projektumfang beschreiben, um direkt mit ihnen zu sprechen. Wenn Sie beispielsweise eine Arbeitsanweisungssoftware implementieren, müssen Sie zeigen,wie sie das Leben jedes einzelnen Beteiligten direkt verbessert.

Stellen wir uns vor, wir hätten das Ziel, eine Software zu implementieren, mit der Arbeitsanweisungen in Sekundenschnelle erstellt und gemeinsam genutzt werden könnenund die Live-Benachrichtigungen fürQualitätssupport und Produktivitätsflags enthält, wenn Probleme auftreten.

Wir könnten uns dann 3 Ziele setzen:

1. Verbesserung der Qualitätsprozesse, Rückverfolgbarkeit und Berichterstellung. a. Live-Qualitätsreaktion auf den Shop - Reduzieren Sie die Stoppzeit aufgrund der Qualität um 50 % (Einsparung von ca. 30 Minuten pro Tag Stillstandszeit (Einsparung von 150 USD / Tag). b. Der Qualitätsprozess wird konstant aufrecht erhalten – es ist keine Qualitätsnachverfolgung zur Rückdatierung der Informationen erforderlich: Einsparung von ca. 1 Stunde pro Tag an nicht wertschöpfender Zeit (Einsparung von 300 USD / Tag). c. Automatische Berichterstellung – keine Berichtsrverstümmelung erforderlich, Einsparung von ca. 1 Stunde pro Tag an nicht wertschöpfender Zeit (Einsparung von 300 USD / Tag) .
2. Implementierung einer proaktiven Überwachung der Produktivität a. Live-Produktivitätskontrolle - Reduktion verlorener Zeit durch proaktive Verbesserungen. Geschätzte Produktivitätsverbesserung von 5 % (entspricht einer Einsparung von 1000 USD / Tag).
3. Freistellung von Arbeitskräften zur Bildung eines Kaizen-Teams. a. Aus den oben eingesparten Arbeitskräften können unseredringend benötigten Teams für ‚Urlaubsvertretung‘ oder ‚Notfallunterstützung‘ für die Werkstatt werden. b. Wenn sie für Punkt ‚a‘ nicht benötigt werden, werden sie zu weiteren Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung hinzugefügt und bilden eine Quelle für Projektpersonal. (Basierend auf unserer aktuellen Fluktuationsrate können sie innerhalb von 6 Monaten nach Abschluss des Projekts wieder in die Produktion aufgenommen werden.)

Auf einen Blick kann der Projektgenehmiger die Einsparungen sehen, der Qualitätsmanager kann die Vorteile erkennen und die Mitglieder der Qualitätssicherung wissen, dass sich ihre Jobs verbessern und eher proaktiver als reaktiv werden.

Sie wissen auch, dass ein Verbesserungsteam aufgestellt wird, in dem die zusätzliche Zeitersparnis investiert werden kann, um weitere Einsparungen zu erzielen.

Das ist nur ein Aspekt und jedes Projekt ist anders, aber alle Fragen und Unsicherheiten müssen auf jeden Fall beantwortet und ausgeräumt werden. Wenn sich alle bewusst sind und sich zu 100 % für das Projekt aussprechen, ist es weitaus wahrscheinlicher, dass Sie Ihre Projekterwartungen erfüllen oder übertreffen.

Menschen

Der Erfolg eines Projekts hängt von den leitenden Personen ebenso wie von den Personen ab, die die einzelnen Aufgaben ausführen.

Das Management und die Leitung eines Projekts sind stark personenbezogen. Dem Irrglauben zu folgen, dass Prozess alles ist, kann sich erheblich negativ auf den Erfolg des Projekts auswirken.

Projektmanager sind das Gesicht und die Stimme des Projekts. Ihre Beziehung zu jedem Interessierten und Teammitglied ist wichtig. Für den Aufbau dieser effektiven Beziehungen muss man mehr tun als nur zuhören.

Erfolgreiche Projektmanager nehmen ihre Führungsrolle ernst und suchen nach Input, Ideen und Feedback. Sie sind aktiv und physisch im Team präsent. Das kann angesichts des globalen Charakters der heutigen Projekte eine besondere Herausforderung sein. Die Teams könnten leicht in einer Reihe von Einrichtungen oder Büros im ganzen Land oder sogar auf der ganzen Welt sitzen, was nicht nur die Kommunikation, sondern auch die Beziehungs- und Teambildung erschwert.

Es sind diese schwierigen Bedingungen, die soziale Kompetenz bei Führungsmitgliedernimmer wichtiger machen. Zu Beginnder Projektarbeit werden einige dieser unverzichtbaren Kompetenzen sofort benötigt:

Aktives Zuhören	Konfliktlösung	Delegation
Besprechungsmanagement	Politische Versiertheit	Organisation

Für Teammitglieder ist die Liste der wichtigen sozialen Kompetenzen ähnlicher Natur; dazu gehören aber auch:

Agent wechseln	Aufregung & Begeisterung	Offen für das Lernen
Organisation	Kollaboratives Verhalten	Offener Kommunikator

Im Rahmen Ihres Projektplans müssen Sie die Person identifizieren, die für das Projekt verantwortlich ist. An diese Person wendet man sich bei Fragen oder Problemen.

Sie sind auch die Person, die das Projekt überwacht und zum erfolgreichen Abschluss treibt.

Projektleitung	Die Projektleiter müssen die richtigen Personen für das Projekt und die Leitungsteams identifizieren, da diese Personen bei der Definition des Ziels und Projektumfangs mitwirken und als Gatekeeper fungieren.
Projektteam	Eine breite Beteiligung am Projektteam ist entscheidend für die Identifizierung von Ressourcen und die frühzeitige Vorhersage / Verhinderung von Hindernissen, damit der Projektumfang klar und genau definiert werden kann.
Lenksteuerung	Führungskräfte, die die am Projektteam beteiligten Abteilungen vertreten, werden benötigt, um das Projekt zu vertreten und die Fokussierung auf das Ziel zu unterstützen. Sie werden diese Führungskräfte brauchen, um am Ball zu bleiben.
Standard-Änderungskontrolle	Enthält normalerweise 5 Stufen: Vorschlagen, Zusammenfassen, Entscheiden, Umsetzen und Abschließen der Änderung. Der Projektmanager hat die letztliche Entscheidungsgewalt, aber die Teamunterstützung ist unabdingbar.

Ressourcen

Während Sie Ihren S.M.A.R.T.-Plan aufstellen, werden Sie Ressourcen entdecken, die zum Gelingen Ihres Projekts erforderlich sind. Die primären Ressourcenkategorien sind:

• Menschen
• Materialien
• Ausrüstung

Das Verständnis jeder Ressourcenkategorie ist wichtig, da alle Unternehmen durch Ressourcen eingeschränkt sind. Zu Beginn des Projekts werden Sie feststellen, dass jeder, den Sie hinzuziehen, konkurrierende Prioritäten hat. Und obwohl für Sie dieses Projekt alles ist, fällt es unter die vielen Prioritäten, die die Stakeholder gegeneinander abwägen.

Aus diesem Grund nutzen gut geplante Projekte normalerweise für jede Kategorie einen Ressourcenplan. Für die benötigten Ressourcen und die damit verbundenen Kosten berechnen wir transparent die prognostizierten Einsparungen auf der Grundlage unseres Ziels, prozessbedingten Ausschuss und Nacharbeiten um 40 % zu reduzieren und generieren davon ausgehend einen ROI.

Hier ist eine Beispiel für eine ROI-Analyse für unser Projekt zur Implementierung von Arbeitsanweisungen:

Kommunikationsaufbau

Klar identifizierte Aufgabenzuordnung

Gemäß der Definition in Ihrem Projektplan hat jede Aufgabe einen Eigentümer. Der Eigentümer ist dafür verantwortlich, die Aufgabe bis zum geplanten Zeitpunkt zu erledigen. Der Eigentümer braucht die Aufgabe nicht selbst durchzuführen, aber er ist für die Durchführung verantwortlich. Sehr oft werden Abteilungen oder Gruppen Aufgaben zugewiesen, aber niemals nimmt sich ein Einzelner der Aufgabe an und kümmert sich darum.

Um Verwirrung zu vermeiden, MUSS es einen Eigentümer pro Aufgabe geben. Aufgabenbesitz ist einer der kritischen Unterprozesse, die in einem Projekt auftreten. Auf dieser Ebene, auf der die Arbeit stattfindet, werden die Projektziele und Vorgaben insgesamt erreicht. Um das komplexe Netz gleichzeitig stattfindender Aktivitäten effektiv zu verwalten, kann ein Projektmanager eine Verantwortlichkeitsmatrix, wie im nachstehenden Beispiel gezeigt, benutzen.

Klar identifizierter Eskalationspfad mit einem eindeutig zugeordneten Entscheidungsträger

Bei jedem Projekt treten zwangsläufig Probleme auf. Daher ist ein Eskalationspfad unverzichtbar. Der Eskalationspfad definiert eine Linie, der jedes Projektteammitglied folgen kann, wenn ein Problem auftritt. Er muss einem logischen Pfad folgen und den Projektmanager einbeziehen. Der Projektmanager spielt eine zentrale Rolle und ist berechtigt, das Problem zu eskalieren.

IIn diesem Fall muss die nächsthöhere Stufe auf den Schultern eines Entscheidungsträgers ruhen. Der Entscheidungsträger ist vom Unternehmen befugt, die Erreichung des Projektfortschritts durch kritische Entscheidungen sicherzustellen. Das letzte Wort der Entscheidungsträger wird dann akzeptiert und umgesetzt. Im Idealfall sind Entscheidungsträger und Projektmanager ein und dieselbe Person, sodass Probleme effizient gelöst werden können. In den meisten Unternehmen ist das jedoch nicht möglich. Aber mit einem klaren Eskalationspfad können Probleme dennoch gelöst werden.

Statusaktualisierungen

Innerhalb Ihres Projektplans müssen regelmäßige Überprüfungen geplant und durchgeführt werden. Die Überprüfung muss alle Mitglieder des Teams umfassen und so effizient wie möglich durchgeführt werden. Die Überprüfungen sind für die Beibehaltung der Richtung des Projekts und die Sicherstellung der rechtzeitigen Durchführung aller Maßnahmen unverzichtbar.

Ein wichtiges Ziel der Überprüfungssitzungen ist, die positive Dynamik aufrechtzuerhalten. Probleme treten sehr wahrscheinlich auf, und wenn sie auftreten, müssen Offline-Meetings mit den beteiligten Mitgliedern abgehalten werden, um Probleme zu überwinden und wieder auf Kurs zu kommen. Langwierige Diskussionen innerhalb einer Bewertungsbesprechung verschwenden nur die Zeit aller anderen Mitglieder des Teams und kosten die bisher erzielten positiven Ergebnisse.

Zur Gewährleistung einer reibungslosen Besprechung ist es vorteilhaft, eine Philosophie der Transparenz zu pflegen, anstatt sie während der Meetings nach und nach zu erarbeiten. Wenn eine Aufgabe Ziele verfehlt (ob aus triftigen Gründen oder nicht), ist es besser, dem Projektmanager diese Informationen vor der Besprechung zu übermitteln. Dann kann das aufgetretene Problem proaktiv behoben und das Projekt möglicherweise vor der nächsten Überprüfung wieder auf den richtigen Weg gebracht werden. Wenn allen das Problem und die erforderlichen Gegenmaßnahmen klar sind, halten Sie eine positive proaktive Überprüfungsbesprechung ab.

Im Folgenden finden Sie ein empfohlenes Format für Überprüfungsbesprechungen

1. Gesamtübersicht über die wichtigsten Leistungsindikatoren (siehe nächster Abschnitt).
2. Gesamtüberprüfung des Projektplans.
3. Überprüfung der Lücken.
4. Überprüfung der nächsten Aktionen.
5. Positive Aspekte erwähnen.
6. Abschließen.

Ein Hinweis zum fünften Punkt, „Positive Aspekte erwähnen.“: Im Laufe einer Projektüberprüfung diskutieren Sie in der Regel die Probleme und was nicht auf dem richtigen Weg ist. Das ist natürlich ein unverzichtbarer Aspekt und der Zweck der Überprüfung, aber es sollte nicht der einzige Diskussionsgegenstand sein.

Zeit sollte auch für die Themen aufgewendet werden, über die Sie nicht viel sprechen. Die Ziele, Vorgaben und Aufgaben, die Ihre Zielmarken erreichen oder übertreffen, die pünktlich eingehen und die keine Probleme bereiten. Ebenso wichtig ist es, diese zu erwähnen und dem Team zu den Erfolgen zu gratulieren. Ein hervorragender Abschluss führt zu einem positiven Ansatz für die nächsten Schritte.

Leistung überwachen

Die regelmäßigen Überprüfungen sollten die Leistung betreffen, die das Projekt bisher erzielt hat. Die von Ihnen erstellten Key Performance Indicators (KPIs) müssen genau mit Ihren Zielen und Vorgaben aus dem Projektumfang übereinstimmen. Wenn Sie die Beziehung zwischen dem Projektumfang und den KPIs nicht erklären können, verschwenden Sie keine Zeit mit der Messung.

Wenn Sie die Stillstandszeit verkürzen möchten, die durch das Warten auf die Reaktion eines QS-Mitglieds an die Produktionslinie verursacht wird, sollten Sie genau diese Messung durchführen. Es ist auch unverzichtbar, Messungen vor der Umsetzung von Maßnahmen durchzuführen, da Sie so eine Basis zum Belegen der Ergebnisse schaffen. Es ist auch unverzichtbar, wichtige Punkte hervorzuheben, die einen deutlichen Einfluss auf die Ergebnisse gehabt haben.

Eine nicht erklärbare Spitze oder Talsohle bedeutet, dass Sie die Ergebnisse nicht vollständig unter Kontrolle haben.

Zusätzlich zu den KPIs für Ihre Ziele und Vorgaben sollte auch eine Messgröße für die Einhaltung des Projektplans vorhanden sein. Eine entsprechende Möglichkeit besteht darin, die pünktliche Lieferung im Rahmen der Aufgabe zu messen. Abhängig von der Zeitskala Ihres Plans können Sie tägliche, wöchentliche oder monatliche Ergebnisse bereitstellen. Sie müssen jedoch vorsichtig sein, da diese leicht verzerrt werden können.

Bei der Erstellung Ihres Projektplans müssen Sie sicherstellen, dass Ihre individuellen Aufgaben detailliert und repräsentativ genug sind, sodass sie alle als einzelne Aufgaben im gegenseitigen Vergleich sinnvoll sind.

Mit dieser Methode können Sie zugewiesene Aufgaben korrekt auf eine gemessene Zeitskala verteilen und so einen aussagekräftigen KPI für die pünktliche Lieferung bereitstellen.

Freude an den Aufgaben und den Ergebnissen!

Ein Element, das immer übersehen wird, ist die Freude am Projekt und an den Aufgaben. Sie können die Wahrscheinlichkeit für diese Freude erhöhen, wenn Sie Aufgaben solchen Personen zuweisen, die sich gerne mit diesem Thema beschäftigen.

Sie werden einen praktisch veranlagten Tüftler, der in einer Bauaufgabe zu 100 % aufgeht, niemals einer Büroaufgabe zuweisen. Sie sollten auch die „schwierigen“ und „banalen“ Aufgaben auf die ganze Gruppe verteilen, um sicherzustellen, dass keine Person von den interessanten Themen ausgeschlossen wird.

Wie bereits erwähnt, kommt in Projekten Freude auf, wenn die Erfolge anerkannt und die Probleme effizient und ohne Schuldzuweisungen beseitigt werden. Wenn Sie ein nachhaltiges Tempo und eine optimistische Einstellung beibehalten, endet ein Projekt immer mit Ergebnissen, die die Erwartungen übertreffen.

Visuelle Projekte

Was ist ein visuelles Projekt? Wenn eine Person ohne Erfahrung einen Blick auf eine Projekttafel werfen und den Zweck und den Status eines Projekts verstehen kann, haben Sie ein perfektes „visuelles Projekt“ erstellt.

Hier ist ein Beispiel für eine Tafel für ein visuelles Projekt nach dem PDCA-Zyklus:

Auf einen Blick sehen Sie, worum es geht, wer beteiligt ist und wie das Projekt voranschreitet.

Planen: Enthält alle Informationen darüber, was mit dem Projekt erreicht werden soll, welche Ressourcen erforderlich sind, wer beteiligt ist und was bei Problemen passieren soll.

Tun: Enthält den Plan mit allen eindeutig identifizierten Aufgaben. Wer, was, warum, wann. Enthält auch eine Statuszeile, alles hinter der Linie ist abgeschlossen, alles davor ist noch offen. Wenn das Projekt also hinter dem Zeitplan liegt, werden Sie es sofort sehen.

Überprüfen: Enthält die Messungen zur Bestätigung, dass das Projekt das tut, was es tun soll. Die Ziele und Vorgaben verbessern sich bedarfsgemäß. Enthält auch die KPIs für die Leistung und die Istzahlen der Projektressourcen.

Handeln: Enthält die Aktionen aus den regelmäßigen Überprüfungen. Das können Nachtbearbeitungselemente mit Priorität 1 sein. Sie sollten schnell gelöst und nur dann wieder in den Gesamtplan aufgenommen werden, wenn sie nicht erfolgreich sind. Der Abschnitt Handeln enthält auch das positive Feedback aus den Überprüfungen und mögliche Vorschläge des Teams für weitere Verbesserungen.

Ampeln: Ampeln sind eine einfach anzuwendende visuelle Anzeige, die den Status des Projekts und die darin enthaltenen Einzelergebnisse anzeigt.

Grün - Einhalten und übertreffen.
Gelb - Nah am Ziel, aber noch nicht erreicht.
Rot - Ziele verfehlt, Nachbearbeitung im Rahmen von Live-Planungsaktionen.

Projekteigentümer

Die Tafel muss auch Folgendes angeben:

• Namen der für das Projekt verantwortlichen Person (der Projektmanager)
• Letzte Aktualisierung - Das Datum, an dem die letzte Besprechung abgehalten und die Tafel aktualisiert wurde.
• Nächstes Update - Das Datum, an dem die nächste Besprechung stattfinden wird.

Anhand aller dieser Informationen kann jeder den Status des Projekts sehen. Es gibt auch an, an wen Sie sich wenden müssen, wenn es nicht auf dem neuesten Stand ist!

Wir haben diese dreiteilige Serie mit dem ersten Artikel begonnen, in dem erörtert wurde, wie sich ein Mangel an gut dokumentierten Prozessen auf die Fähigkeit eines Unternehmens auswirken kann, aus verschiedenen, aber damit verbundenen Gründen effektiv zu funktionieren. Wissensverlust, Brain Drain und undokumentiertes Wissen sind echte Bedrohungen, die quantifizierbare Auswirkungen auf Qualität, Produktivität und Rentabilität haben können.

Während eine effektive Definition des Problems für die Entwicklung einer nachhaltigen Lösung wichtig ist, besteht die Schwierigkeit für viele Unternehmen nicht im Verständnis oder Erkennen von Problemen, sondern in der Quantifizierung der tatsächlichen Kosten und der Überwindung organisatorischer Hindernisse für die Lösung der Probleme.

In Teil 2 haben wir uns angesehen, wie diese Hindernisse identifiziert am besten durchbrochen werden können, damit die eigentliche Verbesserungsarbeit beginnen kann. Unabhängig davon, ob es sich bei dem Hindernis um die aktuelle Kapazität des Teams, den Umfang und die Komplexität der Arbeit oder sogar um das riskanteste Hindernis, nämlich die Akzeptanz des Status Quo handelt: Die Dokumentation von Prozessen ist von entscheidender Bedeutung, und die Führungskräfte in jeder Organisation müssen die Hindernisse identifizieren und beseitigen können um voranzukommen, oder sie laufen Gefahr, hinter die Konkurrenz zurückzufallen.

Sobald eine Organisation die Hindernisse für Verbesserungen identifizieren und überwinden kann, dient Teil 3 als Ressource für Führungskräfte bei ihren Bemühungen, ein Projekt einschließlich der strategischen Planung, der Einbeziehung der richtigen Leute, der Zuweisung von Ressourcen und der effektive Kommunikation von Bedürfnissen, Updates und Ergebnissen zu organisieren.

Bei einem gut geplanten und durchgeführten Projekt haben die Stakeholder von Anfang bis Ende Klarheit über die qualitativen und quantitativen gewünschten Ergebnisse, den Umfang des Projekts einschließlich aller benötigten Ressourcen und die mit der Bereitstellung dieser Ressourcen verbundenen Vorlaufkosten.

Am wichtigsten ist Klarheit beim Return on Investment (ROI / Kapitalrendite). Zusammen betrachtet soll diese dreiteilige Serie Ihr Unternehmen besser auf den zunehmend komplexen und wettbewerbsorientierten Charakter der Branche vorbereiten.

Wenn wir Ihnen einen abschließenden Rat geben können, wäre es der, auf die Geschichte von der Schildkröte und dem Hasen, eine von Aesops Fabeln, zurückzugreifen, in der die langsame Schildkröte wider Erwarten den arroganten Hasen bei einem Rennen schlägt.

Die Dokumentation kritischer Prozesse sollte niemals als schnelles, einfach abzuhakendes Projekt angesehen werden. Das Projekt ist wirklich erst der Anfang einer neuen Denkweise, in der Prozesse jeden Tag im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungszyklus dokumentiert werden.

Mit Beiträgen von Shannon Bennett.

Bisher in der Serie:

Teil 1: So behalten Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter, bevor Sie es verlieren

Teil 2: Überwindung Ihres Widerstands gegen Veränderungen mit Arbeitsanweisungen