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Découvrez comment !Par: Simon Spencer | 26 février 2020
Votre entreprise dispose de milliers de processus en place. Certains sont documentés, tandis que de nombreux autres errent dans la tête de vos employés. Nous tenterons de répondre à la suivante : comment pouvez-vous accorder la priorité à la saisie de ces processus non documentés pour votre organisation malgré la résistance au changement?
Par: Simon Spencer | 26 février 2020
Votre entreprise dispose de milliers de processus en place. Certains sont documentés, tandis que de nombreux autres errent dans la tête de vos employés. Nous tenterons de répondre à la suivante : comment pouvez-vous accorder la priorité à la saisie de ces processus non documentés pour votre organisation malgré la résistance au changement?
Dans la première partie de la série, « Comment consigner les connaissances des employés avant qu’il ne soit trop tard », nous avons parlé de la perte de votre savoir-faire et de la meilleure façon d’éviter que cela n’ait des effets négatifs sur votre organisation.
Dans ce suivi d’article, nous nous concentrons sur la manière dont vous pouvez surmonter la peur associée à la définition des priorités, à la planification et enfin à la mise en œuvre de l’effort pour endiguer la perte des connaissances.
Résistance au changement, peur de la mise en œuvre du changement… Peu importe le nom, cela peut être une expérience éprouvante. Notre désir naturel d’éviter cet inconfort peut retarder un changement positif ou même l’empêcher de se concrétiser.
Il existe des obstacles très concrets à la documentation des processus et à la prévention de la perte de connaissances. Nous pouvons affectueusement appeler ces obstacles des « monstres du progrès » qui déclenchent la peur et l’hésitation. Nous devons les surmonter si nous souhaitons ne serait-ce que commencer l’aventure.
Certains des points suivants vous semblent-ils familiers?
Pour vaincre le monstre du progrès, vous devez absolument surmonter et vaincre votre peur de la mise en œuvre du changement. Mais cela peut être particulièrement difficile pour les organisations de rencontrer tous ces obstacles en même temps.
Cela dit, vous allez maintenant voir comment chacun de ces obstacles est lié et comment une approche intelligente peut vous aider à surmonter la résistance au changement.
Le concept de Lean Six Sigma revient souvent lorsque l’on parle de l’augmentation de la productivité et de l’optimisation des processus. Cette méthode vise à éliminer huit types de sources de gaspillage, lesquelles sont également les outils dont se sert le monstre du progrès pour rendre votre entreprise moins compétitive; si vous le laissez vous vaincre, bien sûr!
Chacune de ces huit sources de gaspillage peut être directement ou indirectement renforcée par une mauvaise documentation des processus. Gardez à l’esprit ces huit sources de gaspillage du Lean pendant que nous analysons plus profondément les moyens à utiliser pour vaincre la résistance au changement :
En moyenne, un nouvel employé a besoin de 10 à 14 mois pour se mettre à niveau au sein d’une entreprise. Il doit digérer toutes les informations qu’il reçoit de chaque personne qu’il rencontre. Il doit également déterminer quel processus est réellement approprié et ensuite commencer à l’appliquer. Au cours des dix dernières années, le taux de roulement moyen du secteur manufacturier a été de 27,2 % aux États-Unis. Si le taux de roulement de votre entreprise se rapproche de ce chiffre, alors vous êtes sûr de remonter la courbe d’apprentissage et de perdre trois employés sur dix chaque année.
Si vous prenez ensuite la productivité moyenne de chacun de vos employés, y compris les courbes d’apprentissage de chaque nouvel employé, vous vous retrouvez alors avec un chiffre intéressant.
Le fait que trois employés sur dix se trouvent sur une courbe d’apprentissage chaque année signifie que votre entreprise affichera une productivité moyenne de 77 %!
Même si votre taux de roulement n’est pas aussi élevé que celui-là (vous avez de la chance!), il y a quand même des gains de productivité à réaliser.
Supposons que vous preniez deux de vos meilleurs employés, qui ont tous deux le même niveau d’expérience, de compétence et d’expertise et que vous leur donniez la même tâche. Maintenant, fournissez des instructions de travail au premier employé, mais ne donnez aucune instruction au second.
Vous remarquerez qu’en moyenne, un employé utilisant des instructions de travail atteint une productivité de 89,4 % par pièce achevée, contre seulement 74,5 % pour celui qui n’utilise aucune instruction. Et n’oubliez pas que ce sont vos meilleurs employés!
Quelle est donc la différence entre utiliser des instructions de travail et ne pas en utiliser du tout? En utilisant des instructions, vous disposez de consignes claires et précises qui indiquent à vos employés exactement ce qu’ils doivent faire et à quel moment.
Ils n’ont plus besoin de mémoriser quoi que ce soit. Ils ne perdent plus leur temps à fouiller dans les dessins ou à poser des questions. Même avec un roulement annuel de trois employés sur dix, votre entreprise enregistrera toujours une productivité moyenne de 92 %!
Au lieu de perdre le savoir-faire de votre entreprise, vous développez votre base de connaissances et vous vous améliorez continuellement. En documentant vos processus, vous pouvez améliorer votre productivité globale d’environ 15 %.
Plus important encore, votre entreprise recueille les suggestions et commentaires de chaque employé. Cela signifie que vous obtenez non seulement des instructions de travail, mais vous améliorez également vos pratiques exemplaires. Dans tous les cas, la mise à niveau des nouveaux employés, l’optimisation de leur efficacité et la documentation de vos processus vous offrent de grands avantages. Dans ce contexte, il convient également de savoir ce qu’est une instruction de travail et ce qu’elle n’est pas.
Même avec un roulement annuel de trois employés sur dix, votre entreprise enregistrera une productivité moyenne de 92 %!
Au lieu de résister au changement et de perdre votre savoir-faire, vous développez vos connaissances et vous vous améliorez continuellement. En documentant votre processus, vous pouvez améliorer votre productivité globale d’environ 15 %.
Si nous revenons à notre exemple précédent dans lequel vos deux meilleurs employés effectuent le même travail, mais l’un avec des instructions de travail et l’autre sans instructions, il y a un autre avantage qui devrait vous inciter à vaincre votre résistance au changement.
En réalité, l’employé sans instructions de travail manque un élément intégral de la tâche, ce qui aura une incidence certaine sur la qualité finale. Cela signifie que toutes les pièces seront rejetées par les clients et renvoyées pour réparation.
Les coûts tangibles sont faciles à calculer dans cette hypothèse : le coût de l’expédition des pièces de et vers votre client, le coût du déballage, de l’inspection, de la réparation et du reconditionnement.
Mais qu’en est-il des coûts intangibles? La perte de confiance de vos clients et le risque qu’ils vous abandonnent au profit de vos concurrents. Ces coûts sont très difficiles à mesurer, mais vous devez les éviter à tout prix..
Les données d’une entreprise réelle qui a déployé avec succès les instructions de travail électroniques montrent que leur taux de rejet est passé de 14 250 DPM à 1 752 DPM.
DPM : défaut par million = (qté de pièces rejetées/qté de pièces vendues) x 1 000 000
Cette impressionnante réduction des rejets de 88 % semble très satisfaisante. Mais pensez également à tous les autres nombreux avantages que cette organisation peut tirer des instructions de travail, notamment en ce qui concerne la réparation et le retraitement, sans oublier l’augmentation de la rentabilité qui en résulte. L’entreprise a passé quelques années seulement à convertir ses dessins préexistants en instructions de travail numériques efficaces qu’elle n’a plus qu’à mettre à jour de temps en temps.
Cette entreprise est passée de l’absence d’instructions de travail et la résistance au changement à des instructions de travail sur papier, puis à des instructions de travail numériques et enfin, à la connexion d’outils intelligents à ces instructions. . Chacune de ces étapes lui a apporté des améliorations significatives.
En réalité, les rejets des clients ne sont que la partie visible de l’iceberg du « coût de la non-qualité ». Environ 10 % des coûts globaux résultent des rejets de vos clients. Les 90 % de rejets restants se produisent au sein de votre entreprise.
Si les instructions de travail sont bénéfiques pour vos clients, elles le sont également pour vous! De même, la réduction de 88 % des rejets peut également profiter à chaque service de votre entreprise. Au lieu de perdre du temps et de l’argent à réparer des produits, vous pouvez investir ces ressources dans d’autres améliorations.
Pouvez-vous vous permettre de NE PAS documenter vos processus? Pouvez-vous vous permettre de laisser vos nouveaux employés prendre un an pour se mettre à niveau alors que la documentation de vos processus peut réduire ce temps à quelques mois ou semaines seulement? Pouvez-vous vous permettre de renoncer à une solution qui vous permettrait de réaliser un gain de productivité de 15 % et de rendre vos meilleurs employés encore plus performants? Pouvez-vous vous permettre de laisser les mauvais produits parvenir à votre client au lieu de diviser par dix les rejets internes et ceux des clients?
En fin de compte, la résistance au changement porte préjudice à votre entreprise. Vous devez adopter la mise en œuvre de processus bien documentés compte tenu des avantages qu’offrent les instructions de travail numériques.
En fait, vous devriez plutôt craindre le statu quo et ses conséquences désastreuses sur la productivité et la rentabilité de votre entreprise!
Chaque petit pas engendre un énorme changement.
Comme l’a dit Albert Einstein, « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. »
En fin de compte, il est toujours préférable d’apporter de petites améliorations que de résister au changement et de ne rien faire. Au lieu de craindre le changement, vous devez aller de l’avant.
La meilleure façon de commencer un travail gigantesque est de le diviser en petites parties. Vous pouvez commencer par documenter vos processus dans une petite partie précise de votre entreprise, par exemple, un seul service ou une seule cellule de travail. Ensuite, concentrez-vous sur l’amélioration de vos processus et le calcul des avantages tangibles.
Une fois que tout le monde constate les résultats, vous pouvez passer au service suivant et vous étendre à l’ensemble de votre entreprise. Au final, les meilleures solutions s’imposent d’elles-mêmes.
La productivité peut être très subjective. Réfléchissez à cette formule hypothétique : 100 % : ([temps réellement utilisé - temps prévu]/temps prévu) x 100 %) = productivité.
Supposons qu’un employé prenne 300 secondes pour produire une pièce dont le temps prévu est de 270 secondes.
Tous ces calculs sont basés sur le temps que vous avez prévu.
Voici où se situe votre problème : le temps que vous prévoyez consacrer à une tâche est basé sur vos meilleures méthodes de travail actuelles. Dans de nombreux cas, ce temps est basé sur de mauvaises méthodes parce que personne ne sait vraiment comment procéder.
C’est à ce niveau que se trouvent les avantages de la documentation de vos processus. Vous connaissez votre processus et vous savez combien de temps il faut pour réaliser une tâche.
Si vous mettez à jour vos processus chaque fois qu’une suggestion est faite, vous constaterez une nette diminution des temps impartis pour vos tâches! Au lieu de deviner, vous saurez concrètement ce que vos changements apportent.
Rédigé avec la contribution de Shannon Bennett.