VKS fait passer les performances de Mobility Worldwide à la vitesse supérieure

Lorsque la main-d'œuvre qualifiée est bénévole et que les sources de revenus sont inexistantes, il est presque impensable de se fixer pour objectif de doubler la capacité en appliquant des normes de production allégées - mais Mobility Worldwide a entrepris et réalisé l'impensable.

Mobility Worldwide est une organisation caritative qui construit des chariots pour les personnes handicapées dans les pays pauvres en ressources où les fauteuils roulants ne sont ni abordables ni équipés pour durer en milieu rural. Ces chariots et leurs accessoires permettent aux petits vendeurs d'être indépendants en leur offrant la possibilité de se déplacer et de stocker leurs marchandises. Le site fondateur de Mobility Worldwide à Columbia, dans le Missouri, n'est qu'un des 30 à 40 affiliés dans le monde, et il produit encore la majorité des chariots déployés dans le monde.

Nous nous sommes entretenus avec Steve Andriano, un ingénieur des procédés travaillant bénévolement chez Mobility Worldwide Columbia, sur l'état de l'atelier après l'introduction du logiciel d'instructions de travail VKS.

Ses décennies d'expérience dans la fabrication industrielle lui ont inculqué des principes directeurs pour un succès mesurable basé sur les méthodologies Lean et Six Sigma. "Je suis là en tant que multiplicateur de force pour les équipes de volontaires", explique M. Andriano. "Je n'ai pas toutes les réponses, mais je suis là pour aider nos équipes d'amélioration à éviter les faux départs.

En arrivant sur le site de Columbia, vous êtes dirigé vers l'une des trois zones fonctionnelles, selon votre préférence : l'atelier de menuiserie, de soudage ou d'assemblage. De là, un autre volontaire vous oriente et vous prépare à partir. Le site de Columbia est une expérience d'apprentissage pour tout le monde, y compris pour Andriano. Lorsqu'il a commencé à faire du bénévolat, il s'est orienté vers le département de soudure parce que c'était une bonne occasion d'apprendre une nouvelle compétence tout en ayant un impact positif sur le monde.

Mais en l'absence d'imprimés, de nomenclatures, de normalisation et d'une main-d'œuvre composée uniquement de bénévoles ne connaissant pas la fabrication propre, Mobility Worldwide s'est heurtée à des obstacles majeurs lors de l'augmentation de la production de qualité afin d'aider les personnes dans le besoin.

Columbia a un plan de déploiement sur 12 mois, avec pour objectif de doubler la capacité de production de 2000 à 4000 chariots par an. Et comme les bénévoles ne travaillent généralement que 3 ou 4 heures à la fois, le site ne fonctionne qu'à 50 % de son utilisation. Andriano a donc identifié la nécessité de construire un système de flux de travail capable de gérer un taux de production de 8000 chariots par an.

"Je suis ici pour éliminer les obstacles qui nous empêchent d'accroître notre capacité", explique M. Andriano. Je suis ici pour éliminer les obstacles à l'augmentation de notre capacité", explique M. Andriano, "par exemple, que devons-nous fabriquer et combien d'unités ? Le quoi, le quand, le comment - tout cela".

Et chaque aspect de "tout ça" a fini par être à la portée de l'organisation caritative après la mise en œuvre d'une différence essentielle : des instructions de travail normalisées.

Voici comment ils ont procédé.

Résoudre les problèmes logistiques à la source

Contraintes liées au déploiement des produits en fonction de l'emplacement

Andriano a commencé par examiner les limites pratiques qui ont été à l'origine de la création de l'organisation caritative et qui étaient également indépendantes de sa volonté : les difficultés rencontrées en milieu rural pour fournir une aide à la mobilité qui change la vie.

Dans les zones rurales de Sierra Leone ou du Kenya, où les chariots sont souvent envoyés, il est difficile de trouver une pièce de rechange, en particulier une pièce qui corresponde aux spécifications correctes. Certains composants, à la différence d'un essieu cassé occasionnellement, requièrent des performances de qualité médicale. Par exemple, les dossiers et les fonds de sièges doivent être de qualité médicale car les personnes qui utilisent les chariots ne peuvent pas se déplacer aussi librement dans leur siège en raison de diverses limitations physiques.

Un défi majeur pour Mobility Worldwide est l'impossibilité de fournir des pièces de rechange pour les chariots cassés. En fin de compte, explique M. Andriano, "nous déployons des équipements dans un environnement dépourvu de capacités de maintenance. Il est difficile de réparer un chariot cassé sans ressources". La qualité est d'une importance capitale. Sans vérification de la qualité de la construction, l'organisation caritative n'est pas en mesure de répondre aux besoins à long terme de ses bénéficiaires.

Introduire la qualité à la source pour limiter les défauts

La solution à laquelle Mobility Worldwide adhère est une philosophie de Toyota appelée qualité à la source, ce qui signifie qu'ils intégrent tous les critères d'inspection dans les instructions de travail. "Nous nous efforçons d'obtenir cette qualité", déclare Andriano. "Pour obtenir la qualité, nous devons avoir des spécifications. Pour respecter les spécifications, nous devons les intégrer dans nos instructions de travail."

La première étape de l'augmentation de la capacité de Columbia a donc consisté à introduire des instructions de travail. Au début, le premier projet est rarement le processus parfait - c'est la meilleure pratique actuelle ; c'est une méthode de découverte, qui révèle les lacunes dans l'état actuel des connaissances tribales. C'est au cours des quelques versions suivantes que les choses commencent à se mettre en place et à ressembler aux meilleures pratiques.

Andriano précise : "Il existe des logiciels qui disent : "Voilà comment vous allez faire". Ce que j'aime dans VKS, c'est qu'il n'essaie pas de me faire faire des choses que je ne veux pas faire, mais qu'il me permet de faire ce que je veux faire".

Selon M. Andriano, trois facteurs sont nécessaires pour réussir dans le secteur de la fabrication : **), *les systèmes de flux de travail* (déclencheurs tels que les modèles de réapprovisionnement et le kanban) et les instructions de travail (y compris les définitions, les SOP, etc.).

Dans le cas de Columbia, le troisième élément supporte le poids des deux autres pendant que les détails sont réglés : "Nous utilisons VKS comme base et construisons les autres éléments autour d'elle. Il est devenu un outil de découverte ainsi que des instructions de travail.

Méthodologies Lean : Lesquelles mettre en œuvre en premier ?

Columbia commence tout juste à appliquer des méthodologies allégées telles que le kanban, mais elle a déjà obtenu des résultats impressionnants à ce stade précoce, car les problèmes de flux sont aplanis de manière préventive dans les instructions de travail.

Selon Andriano, "avant d'avoir un système kanban, il faut avoir des numéros de pièces et savoir quelles pièces se trouvent sur chaque chariot. Nous élaborons des flux de matériaux, des modèles CAO, des modèles en nuage, le tout à partir des instructions de travail. VKS a été le fondement de nos autres mesures de succès - il définit le processus".

L'un des plus grands défis pratiques était la perte de temps due à un flux de travail inégal. En tant qu'ingénieur industriel, Steve Andriano n'a pas pu s'empêcher de remarquer qu'il s'écoulait 40 minutes entre le moment où il entrait dans l'atelier de soudage et le moment où la première pièce sortait de la chaîne. Étant donné que la plupart des bénévoles sont présents pendant quatre heures au maximum, et qu'une grande partie de cette période de travail est consacrée à la coordination en flux tendu et à l'acheminement des bénévoles vers les postes de travail, il ne reste pas beaucoup de temps dans une période de travail pour achever plus de deux pièces nécessaires à l'assemblage.

Cette découverte a poussé Andriano à intégrer une technologie d'exécution légère basée sur le cloud pour rationaliser ces actions. Outre les instructions de travail, VKS fait désormais office de système d'exécution de la fabrication (MES) : les volontaires sont dirigés dans le flux de travail par les instructions de travail, ce qui élimine la nécessité d'un processus lourd d'intégration et de formation.

un volontaire utilise les instructions de travail de VKS

Après avoir appliqué des principes d'allègement tels que l'introduction de la qualité à la source par le biais des instructions de travail VKS et l'élimination du gaspillage par la consolidation du flux de travail, la capacité a augmenté de façon spectaculaire.

Formation juste-à-temps pour les volontaires dans le monde du travail

Établissement d'indicateurs de performance clés pour la formation de la main-d'œuvre

La grande majorité des bénévoles de l'usine sont à la retraite. Il est difficile de planifier les équipes - ce groupe préfère que les choses restent spontanées. Et comme certains bénévoles sont déjà âgés, il n'est pas avantageux d'exiger une formation approfondie. Les choses doivent être intuitives, prêtes à l'emploi.

Il y avait trop de variations dans la programmation au cœur des opérations pour cibler avec précision les mesures de temps de cycle, a réalisé Andriano, "mais la réduction de la courbe d'apprentissage ? C'est tout à fait faisable.

Il poursuit : "Avant VKS, tout était purement tribal. Il n'y avait pas de spécifications de processus, pas d'impressions, pas de numéros de pièces. Certaines pièces ressemblant à d'autres, on avait de grandes chances de souder les mauvaises pièces ensemble".

Des équipes Kaizen ont été constituées dans chacun des trois départements et les membres de ces équipes sont devenus les auteurs VKS, contribuant à la normalisation des processus par le biais du logiciel VKS. Les changements normalisés sont assez simples mais ont un impact important.

"L'une de nos lignes directrices fondamentales est que les images doivent indiquer ce qu'il faut faire. Si vous avez une étape qui dit 'installez comme indiqué' et que la photo est celle d'une installation terminée, cela ne vous indique pas ce qu'il faut faire. Il faut des photos de quelqu'un en train d'effectuer l'installation. Notre philosophie est qu'un guide d'instructions de travail doit suivre chaque pièce fabriquée du berceau à la tombe".

Andriano est convaincu que la courbe d'apprentissage a été considérablement réduite. Malgré l'absence de statistiques précises, la différence entre hier et aujourd'hui est suffisamment palpable pour représenter au moins 75 % de réduction du temps de formation, affirme-t-il.

Identifier les lacunes du processus pour une amélioration continue

"L'une des choses que j'apprécie dans VKS, c'est qu'il s'agit d'un outil évolutif", explique Andriano. "Vous allez chercher quelque chose qui devient une base de référence, et vous partez de là. Il devient un vecteur d'amélioration à long terme parce qu'il identifie les lacunes de votre processus".

Par exemple, l'une des lacunes du processus de Mobility Worldwide était la définition de "perpendiculaire" pour les normes de qualité dans l'assemblage. Un volontaire peut rencontrer cette direction et s'interroger sur la marge d'erreur acceptable : un écart de 5 à 10 degrés est-il acceptable ? Qu'en est-il d'un écart de 10 à 15 degrés ?

le volontaire suit les instructions du VKS pendant qu'il travaille

Les auteurs de VKS ont revu l'instruction et ont trouvé un outil carré qui mesurait les 90 degrés appropriés. Ils ont pris une photo d'une personne appliquant l'outil pour confirmation visuelle et l'ont téléchargée dans les instructions de travail. Ils ont photographié une mesure correctement effectuée et l'ont également juxtaposée à une mesure mal effectuée pour montrer clairement la différence de qualité au prochain volontaire incertain de l'étape suivante.

"Le système VKS est devenu notre système de qualité de facto", déclare-t-il. "C'est un bond en avant dans notre processus de formation".

Lorsqu'un nouveau bénévole arrive, il peut être orienté immédiatement vers une station, au lieu d'avoir à le tenir par la main tout au long du processus. Vous vous souvenez de l'estimation de 40 minutes faite par Andriano entre le moment où il est entré pour la première fois dans l'atelier et celui où le premier composant est sorti de la chaîne ? Il estime qu'il ne s'agit plus que d'un processus d'environ 10 minutes, soit une augmentation impressionnante de 400 % de la productivité**.

Renforcer la confiance dans une mission partagée

Accroître les capacités horizontales grâce au partage des compétences

Les bénévoles s'épanouissent grâce à des instructions de travail standardisées qui leur donnent la confiance nécessaire pour faire de nouvelles choses. En même temps, des instructions claires leur enlèvent le fardeau de s'interroger sur leur performance, en espérant qu'ils ont tout fait correctement.

Andriano a remarqué que les volontaires se répartissent plus largement dans l'atelier au lieu de se cantonner à un ou deux postes où ils sont le plus familiers. Cette confiance dans l'approche de nouveaux domaines de production a permis à Mobility Worldwide de coordonner plus d'emplois de débutants dans l'ensemble, augmentant ainsi la capacité horizontale.

Au lieu que les mêmes habitués se portent volontaires aux mêmes postes, les personnes d'autres départements peuvent élargir leurs compétences en essayant quelque chose de nouveau. De cette manière, les instructions de travail standard ont permis de relever le défi supplémentaire que représente le maintien d'une main-d'œuvre enthousiaste et à jour - le fait qu'il s'agisse en réalité d'une main-d'œuvre bénévole est d'autant plus impressionnant !

Le principal avantage perçu par les travailleurs est l'élimination du stress lié à l'exécution des tâches. Andriano explique : "Quand vous n'avez personne pour vous dire ce qui est bon ou mauvais, la plupart des volontaires hésitent à faire quelque chose de compliqué parce qu'ils ne veulent pas faire d'erreurs".

Lorsque VKS prend en charge la prévention des erreurs, les volontaires ont confiance en leurs capacités car leurs actions sont confirmées au fur et à mesure qu'ils suivent des instructions de travail standardisées.

Maximiser le potentiel de la main-d'œuvre

Un groupe de dix volontaires passant par le site de Columbia nécessitait auparavant dix volontaires expérimentés supplémentaires pour aider le groupe à s'orienter sur un poste de travail, soit un total de 20 personnes consacrées à l'accueil de la première fois. Avec VKS, les mêmes dix volontaires n'ont plus besoin que d'un ou deux chefs d'équipe supplémentaires pour s'orienter, soit un total de 11 à 12 personnes. Le logiciel d'instructions de travail peut presque réduire de moitié la main-d'œuvre consacrée à l'accueil des nouveaux arrivants, ce qui permet de libérer de la main-d'œuvre pour atteindre des objectifs de production plus élevés.

Les instructions de travail comblent parfaitement l'écart entre l'intégration individuelle et le fait de lancer les travailleurs dans le grand bain pour qu'ils apprennent par la pratique. C'est le meilleur des deux mondes : une instruction pas à pas et immersive.

Les quelques fois où Andriano a remarqué des erreurs d'assemblage - comme le mauvais type de bois utilisé pour un élément de siège - elles ont été faciles à identifier et ont également constitué de bons moments d'apprentissage pour détecter les défauts et corriger les spécifications de qualité.

"C'est pourquoi nous voulons que les membres de l'équipe revoient les instructions de travail à chaque fois", souligne M. Andriano, "Nous commettons tous des erreurs". En éradiquant les gaspillages inutiles grâce à des instructions standardisées, Columbia a réduit son taux de défauts.

"La plupart des questions qu'ils se posent sont déjà intégrées dans les instructions de travail, et ils commencent donc à prendre confiance", explique Andriano. C'est le plus grand avantage.

"Le VKS permet de construire une équipe. Vous surmontez les obstacles ensemble. Vous évoluez.

Regarder vers l'avenir

Mobility Worldwide Columbia ne montre aucun signe de ralentissement. Ils sont à environ 65% de réalisation de leur mandat de croissance, avec environ 150 guides qui guident les volontaires à travers les détails du travail du bois, de la soudure et de l'assemblage.

"Je pense que le plus gros problème auquel nous étions confrontés avant VKS, dit-il, était la limitation de ce que les gens pouvaient faire.

L'impact de VKS va bien au-delà des détails de la traçabilité et de la normalisation des pièces. M. Andriano décrit l'effet exponentiel des efforts de l'équipe : "Cela fait peut-être neuf ans que vous construisez ces chariots. Mais aujourd'hui, grâce à VKS, vous allez aussi marquer de votre empreinte la façon dont ils seront construits à l'avenir".

Avec un optimisme aussi inébranlable, il semble que les limites de ce que peuvent faire ces bénévoles soient vraiment très éloignées.