VKS bringt die Leistung von Mobility Worldwide auf Hochtouren

Wenn qualifizierte Arbeitskräfte auf freiwilliger Basis tätig sind und es keine Einnahmequellen gibt, ist es fast undenkbar, sich das Ziel zu setzen, die Kapazität mit schlanken Produktionsstandards zu verdoppeln - aber Mobility Worldwide hat das Undenkbare unternommen und erreicht.

Mobility Worldwide ist eine Wohltätigkeitsorganisation, die Wagen für Menschen mit körperlichen Behinderungen in ressourcenarmen Ländern baut, in denen Rollstühle weder erschwinglich noch für den Einsatz auf dem Land geeignet sind. Diese Wagen und Zubehörteile sorgen für Unabhängigkeit, indem sie Mobilität schenken und Kleinhändlern die Möglichkeit geben, ihre Waren zu lagern. Der Gründungsstandort von Mobility Worldwide in Columbia, Missouri, ist nur eine von 30 bis 40 Niederlassungen weltweit und produziert immer noch den Großteil der weltweit eingesetzten Rollstühle.

Wir sprachen mit Steve Andriano, einem Prozessingenieur, der bei Mobility Worldwide Columbia ehrenamtlich tätig ist, über den Zustand der Werkshalle nach Einführung der VKS Arbeitsanweisungssoftware.

Seine jahrzehntelange Erfahrung in der industriellen Fertigung hat ihm auf der Grundlage von Lean- und Six-Sigma-Methoden Leitprinzipien für messbaren Erfolg eingeimpft. "Ich bin als Multiplikator für die ehrenamtlichen Teams da", sagt Andriano. "Ich habe nicht alle Antworten, aber ich bin hier, um unseren Verbesserungsteams zu helfen, Fehlstarts zu vermeiden.

Bei Ihrer Ankunft in der Columbia-Einrichtung werden Sie je nach Ihren Vorlieben in einen der drei Funktionsbereiche geleitet: Holzwerkstatt, Schweißerei oder Montage. Von dort aus werden Sie von einem anderen Freiwilligen eingewiesen und können sofort loslegen. Der Standort Columbia ist für jeden eine Lernerfahrung, auch für Andriano. Als er mit der Freiwilligenarbeit begann, zog es ihn in die Schweißabteilung, weil es eine gute Gelegenheit war, eine neue Fähigkeit zu erlernen und gleichzeitig einen positiven Einfluss auf die Welt auszuüben.

Doch ohne Druckvorlagen, ohne Stücklisten, ohne Standardisierung und mit einer Belegschaft, die sich ausschließlich aus Freiwilligen zusammensetzt, die mit der Sauberen Produktion nicht vertraut sind, stieß Mobility Worldwide bei der Ausweitung der Qualitätsproduktion zur Unterstützung der Bedürftigen auf große Hürden.

Columbia hat einen 12-monatigen Einsatzplan mit dem Ziel, die Kapazität von 2000 auf 4000 produzierte Wagen pro Jahr zu verdoppeln. Da die Freiwilligen in der Regel nur 3 bis 4 Stunden am Stück arbeiten, ist der Standort nur zu 50 % ausgelastet. Daher stellte Andriano fest, dass ein Workflow-System entwickelt werden musste, das eine Produktionsrate von 8000 Kartons pro Jahr bewältigen konnte.

"Ich bin hier, um die Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die einer Erweiterung unserer Kapazität im Wege stehen", sagt Andriano. "Dinge wie: Was müssen wir herstellen und wie viele Einheiten? Das Was, das Wann, das Wie - all diese Dinge".

Und jeder Aspekt von "all diesen Dingen" rückte schließlich in die Reichweite der Wohltätigkeitsorganisation, nachdem sie einen entscheidenden Unterschied eingeführt hatte: standardisierte Arbeitsanweisungen.

Und so haben sie es geschafft.

Logistische Herausforderungen an der Quelle lösen

Einschränkungen bei der Produktbereitstellung aufgrund des Standorts

Andriano begann damit, die praktischen Einschränkungen zu berücksichtigen, die den Anstoß für die Gründung der Wohltätigkeitsorganisation gaben und die auch außerhalb seiner Kontrolle lagen: die ländlichen Schwierigkeiten bei der Bereitstellung lebensverändernder Mobilitätshilfen.

In den ländlichen Gebieten von Sierra Leone oder Kenia, wohin die Wagen oft geschickt werden, ist es schwierig, ein Ersatzteil zu finden, insbesondere eines, das den richtigen Spezifikationen entspricht. Es gibt einige Komponenten, die im Gegensatz zu den gelegentlich gebrochenen Achsen medizinisch einwandfrei sein müssen. So müssen z. B. Sitzlehnen und -böden medizinischen Ansprüchen genügen, da Menschen, die die Wagen benutzen, aufgrund verschiedener körperlicher Einschränkungen ihren Sitz nicht mehr so frei bewegen können.

Eine große Herausforderung für Mobility Worldwide besteht darin, dass es unmöglich ist, Ersatzteile für kaputte Wagen zu liefern. Letztlich", so Andriano, "setzen wir die Geräte in einer Umgebung ein, in der es keine Wartungsmöglichkeiten gibt. Es ist schwer, einen kaputten Wagen zu reparieren, wenn keine Ressourcen zur Verfügung stehen. Qualität ist von größter Bedeutung. Ohne die Überprüfung der ordnungsgemäßen Ausführung kann die Wohltätigkeitsorganisation die Bedürfnisse ihrer Empfänger nicht langfristig erfüllen.

Qualität an der Quelle einführen, um Defekte zu begrenzen

Mobility Worldwide folgt einer Toyota-Philosophie, die sich "Qualität an der Quelle" nennt. Das bedeutet, dass sie alle Prüfkriterien in die Arbeitsanweisungen einbauen. "Wir streben nach dieser Qualität", sagt Andriano. "Um Qualität zu haben, müssen wir Spezifikationen haben. Um Spezifikationen zu erfüllen, müssen wir sie in unsere Arbeitsanweisungen einbetten."

Der erste Schritt zur Kapazitätserweiterung von Columbia war daher die Einführung von Arbeitsanweisungen. Am Anfang ist der erste Entwurf selten der perfekte Prozess - er ist die aktuell beste Praxis; er ist eine Methode der Entdeckung, die Lücken im aktuellen Stand des Stammeswissens aufdeckt. In den nächsten Entwürfen fügen sich die Dinge dann allmählich so zusammen, dass sie den besten Praktiken ähneln.

Andriano sagt: "Es gibt Software, die sagt: 'So wird es gemacht'. Was mir an VKS gefällt, ist, dass es nicht versucht, mich zu zwingen, Dinge zu tun, die ich nicht tun möchte, sondern es mir erlaubt, das zu tun, was ich tun möchte.

Laut Andriano gibt es drei Faktoren, die für den Erfolg in der Produktion notwendig sind: Produktionsidentifikation (einschließlich Produktidentifikation, Konstruktions- und Stücklistendrucke usw.), Workflow-Systeme (Auslöser wie Nachschubmodelle und Kanban) und Arbeitsanweisungen (einschließlich Definitionen, SOPs usw.).

Im Fall von Columbia trägt das dritte Element die Last der anderen beiden Elemente, während die Details noch ausgefeilt werden: "Wir verwenden VKS als Grundlage und bauen die anderen Dinge darauf auf. Es wurde zu einem Entdeckungswerkzeug und zu einer Arbeitsanweisung."

Schlanke Methodologien: Was soll zuerst eingeführt werden?

Columbia beginnt gerade erst mit der Anwendung von Lean-Methoden wie Kanban, hat aber bereits in dieser frühen Phase beeindruckende Ergebnisse erzielt, da Flussprobleme in den Arbeitsanweisungen bereits im Voraus geglättet werden.

Andriano: "Bevor man ein Kanban-System einsetzt, muss man über Teilenummern verfügen und wissen, welche Teile sich auf den einzelnen Wagen befinden. Wir entwickeln den Materialfluss, CAD-Modelle, Cloud-Modelling, alles ausgehend von den Arbeitsanweisungen. VKS ist die Grundlage für unsere anderen Erfolgsmetriken - es definiert den Prozess."

Eine der größten praktischen Herausforderungen war die Zeitverschwendung durch ungleichmäßige Arbeitsabläufe. Als Wirtschaftsingenieur konnte Steve Andriano nicht umhin festzustellen, dass von dem Moment an, in dem er die Schweißerei betrat, bis zur Fertigstellung des ersten Teils 40 Minuten vergingen. Wenn man bedenkt, dass die meisten Freiwilligen höchstens vier Stunden am Stück anwesend waren und ein großer Teil dieser Schicht mit der Just-in-Time-Koordination und dem Treiben der Freiwilligen an den Arbeitsplätzen verbracht wurde, blieb in einer Schicht nicht viel Zeit, um mehr als ein paar für die Montage benötigte Teile fertigzustellen.

Diese Entdeckung veranlasste Andriano, eine leichte cloudbasierte Ausführungstechnologie zu integrieren, um diese Vorgänge zu rationalisieren. Neben den Arbeitsanweisungen fungiert VKS nun auch als Manufacturing Execution System (MES): Die Freiwilligen werden anhand der Arbeitsanweisungen durch den Arbeitsablauf geleitet, wodurch ein aufwändiger Einarbeitungs- und Schulungsprozess entfällt.

Nach der Anwendung von Lean-Prinzipien wie der Einführung von Qualität in der Quelle durch VKS-Arbeitsanweisungen und der Beseitigung von Verschwendung durch Workflow-Konsolidierung konnte die Kapazität drastisch gesteigert werden.

Just-in-Time Training für Freiwillige in der Belegschaft

Festlegung von KPIs für die Schulung der Belegschaft

Die überwiegende Mehrheit der freiwilligen Mitarbeiter des Werks ist im Ruhestand. Die Planung von Schichten ist schwierig - diese Gruppe zieht es vor, die Dinge spontan zu halten. Und da einige Freiwillige schon weit im fortgeschrittenen Alter sind, ist es nicht vorteilhaft, umfangreiche Schulungen zu verlangen. Die Dinge müssen intuitiv sein, für den Erfolg vorbereitet.

Es gab zu viele Planungsvariationen im Kern der Abläufe, um genaue Zielvorgaben für die Zykluszeit zu machen, stellte Andriano fest: "Aber eine Reduzierung der Lernkurve? Auf jeden Fall machbar."

Er fährt fort: "Vor VKS war das alles reines Stammeswissen. Es gab keine Prozessspezifikationen, keine Drucke, keine Teilenummern. Manche Teile sahen genauso aus wie andere Teile, so dass die Chance, die falschen Teile zusammenzuschweißen, sehr groß war."

Aus jeder der drei Abteilungen wurden Kaizen-Teams gebildet und die Teammitglieder wurden zu VKS-Autoren, die dabei halfen, die Prozesse über die VKS-Software zu standardisieren. Die standardisierten Änderungen sind einfach genug, haben aber eine große Wirkung.

"Eine unserer Hauptrichtlinien ist, dass die Bilder einem sagen sollten, was zu tun ist. Wenn Sie einen Schritt haben, der vorschreibt 'Installieren wie gezeigt' und das Bild zeigt eine abgeschlossene Installation, dann zeigt das nicht, was zu tun ist. Sie brauchen Bilder von jemandem, der die Installation tatsächlich durchführt. Unsere Philosophie ist, dass ein Leitfaden für Arbeitsanweisungen jedes Teil von der Wiege bis zur Bahre begleiten sollte."

Andriano ist zuversichtlich, dass sich die Lernkurve deutlich verkürzt hat. Obwohl es keine konkreten Zahlen gibt, ist der Unterschied zwischen damals und heute so deutlich, dass die Schulungszeit um mindestens 75 % reduziert werden konnte, sagt er.

Identifizierung von Prozesslücken zur kontinuierlichen Verbesserung

"Eines der Dinge, die ich an VKS mag, ist, dass es ein evolutionäres Werkzeug ist", erklärt Andriano. "Man nimmt sich etwas vor, das als Basis dient, und geht von dort aus weiter. Es wird zu einem Instrument für langfristige Verbesserungen, weil es Lücken in Ihrem Prozess aufzeigt.

Ein Beispiel: Eine Lücke im Prozess von Mobility Worldwide war die Definition des Begriffs "senkrecht" für Qualitätsstandards in der Montage. Ein Freiwilliger könnte auf diese Richtung stoßen und sich fragen, wie groß die zulässige Fehlermarge ist: Ist eine Abweichung von 5-10 Grad in Ordnung? Wie wäre es mit 10-15 Grad?

Freiwilliger folgt den VKS-Anweisungen während der Arbeit

Die VKS-Autoren überprüften die Anleitung und fanden ein quadratisches Werkzeug, das die richtigen 90 Grad maß. Sie machten ein Foto von jemandem, der das Werkzeug zur visuellen Bestätigung anwendet, und luden es in die Arbeitsanweisungen hoch. Sie fotografierten eine ordnungsgemäß ausgeführte Messung und stellten sie einer schlecht ausgeführten Messung gegenüber, um den Qualitätsunterschied für den nächsten Freiwilligen, der sich über den nächsten Schritt unsicher ist, deutlich zu machen.

"VKS ist zu unserem De-facto-Qualitätssystem geworden", sagt er, "es ist ein Quantensprung in unserem Ausbildungsprozess."

Wenn ein neuer Freiwilliger hereinkommt, kann er sich sofort an einer Station orientieren, anstatt während des gesamten Prozesses an der Hand gehalten werden zu müssen. Erinnern Sie sich noch an die geschätzten 40 Minuten, die Andriano vom ersten Betreten der Werkshalle bis zur Ausgabe des ersten Bauteils benötigte? Er schätzt, dass der Prozess jetzt nur noch etwa 10 Minuten dauert, eine beeindruckende Produktivitätssteigerung von 400 %.

Vertrauen in eine gemeinsame Mission schaffen

Ausweitung der horizontalen Kapazität durch den Austausch von Fertigkeiten

Die Freiwilligen profitieren von standardisierten Arbeitsanweisungen, weil sie ihnen das Vertrauen geben, neue Dinge zu tun. Gleichzeitig nehmen klare Anweisungen ihnen die Last, sich über ihre Leistung zu wundern und zu hoffen, dass sie alles richtig gemacht haben.

Andriano hat festgestellt, dass sich die Freiwilligen mehr in der Werkstatt verteilt haben, anstatt an einer oder zwei Stationen zu bleiben, mit denen sie am besten vertraut sind. Dieses Vertrauen in neue Produktionsbereiche hat es Mobility Worldwide ermöglicht, insgesamt mehr Einstiegsjobs zu koordinieren und so die horizontalen Kapazitäten zu erweitern.

Statt dass immer dieselben Stammkräfte an denselben Stationen mitarbeiten, können Personen aus anderen Abteilungen ihre Fähigkeiten erweitern, indem sie etwas Neues ausprobieren. Auf diese Weise haben die Standardarbeitsanweisungen die zusätzliche Herausforderung bewältigt, die Arbeitskräfte auf dem neuesten Stand zu halten - die Tatsache, dass es sich dabei um freiwillige Mitarbeiter handelt, ist umso beeindruckender!

Der große Vorteil, den die Arbeiter wahrnehmen, ist der Wegfall des Leistungsstresses. Andriano erklärt: "Wenn man niemanden hat, der einem sagt, was gut und was schlecht ist, zögern die meisten Freiwilligen sehr, etwas Kompliziertes zu tun, weil sie keine Fehler machen wollen."

Wenn die VKS die Last der Fehlersicherung übernimmt, haben die Freiwilligen Vertrauen in ihre Fähigkeiten, weil ihre Handlungen bestätigt werden, während sie sich durch standardisierte Arbeitsanweisungen bewegen.

Maximierung des Arbeitskräftepotenzials

Eine Gruppe von zehn Freiwilligen, die am Standort Columbia vorbeikommt, benötigte früher zusätzlich zehn erfahrene Freiwillige, die der Gruppe bei der Einarbeitung an einem Arbeitsplatz halfen, so dass insgesamt 20 Arbeitskräfte für die Einarbeitung benötigt wurden. Mit der Entlastung durch VKS benötigen dieselben zehn Freiwilligen nur noch ein oder zwei zusätzliche Teamleiter, um sich zurechtzufinden, was insgesamt 11-12 Arbeitskräfte ausmacht. Die Software für Arbeitsanweisungen kann den Personalaufwand für die Einarbeitung fast halbieren, wodurch Arbeitskräfte frei werden, um höhere Produktionsziele zu erreichen.

Arbeitsanweisungen schließen perfekt die Lücke zwischen der Einarbeitung unter vier Augen und der Einweisung der Mitarbeiter in die Materie durch praktische Übungen. Es ist das Beste aus beiden Welten - Schritt-für-Schritt-Anleitungen und immersive Anleitungen.

In den wenigen Fällen, in denen Andriano Montagefehler bemerkt hat - wie etwa die falsche Holzsorte für eine Sitzkomponente - waren diese leicht zu erkennen und dienten auch als gute Lernmomente für das Erkennen von Fehlern und die Festlegung von Qualitätsspezifikationen.

"Deshalb wollen wir, dass die Teammitglieder die Arbeitsanweisungen jedes Mal überprüfen", betont Andriano, "wir alle machen Fehler." Durch die Beseitigung unnötiger Verschwendung durch standardisierte Anweisungen hat Columbia seine Fehlerquote gesenkt.

"Die meisten ihrer Fragen sind bereits in die Arbeitsanweisungen eingebettet, so dass sie anfangen, Vertrauen zu fassen", sagt Andriano, "Es ist wie eine Selbstabfertigung. Das ist der größte Vorteil.

"VKS ist die Art, wie man ein Team aufbaut. Man überwindet Hindernisse gemeinsam. Man entwickelt sich weiter."

Ein Blick auf den Weg nach vorn

Mobility Worldwide Columbia zeigt keine Anzeichen einer Verlangsamung. Sie sind zu etwa 65 % mit ihrem Wachstumsauftrag fertig, mit etwa 150 Leitfäden, die Freiwillige durch die Details der Holzbearbeitung, des Schweißens und der Montage führen.

"Ich glaube, das größte Problem, mit dem wir vor VKS konfrontiert waren", sagt er, "waren die Grenzen dessen, was die Leute tun können."

Die Auswirkungen von VKS gehen weit über die Minutien der Rückverfolgbarkeit und Standardisierung von Teilen hinaus. Andriano beschreibt den exponentiellen Nutzen, der von den Bemühungen des Teams ausgeht: "Vielleicht haben Sie diese Wagen neun Jahre lang gebaut. Aber jetzt, mit VKS, werden Sie der Art und Weise, wie sie gebaut werden, auch in Zukunft Ihren Stempel aufdrücken."

Bei solch ungebrochenem Optimismus scheinen die Grenzen dessen, was diese Freiwilligen tun können, wirklich meilenweit entfernt zu sein.