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Découvrez comment !Par: Virginia Shram | 21 mars 2022
Les industriels qui le savent font l'éloge de Taichi Ohno et Eiji Toyoda pour avoir inventé le révolutionnaire système de production Toyota, mais saviez-vous que les origines de la production allégée remontent encore plus loin ?
Par: Virginia Shram | 21 mars 2022
Les industriels qui le savent font l'éloge de Taichi Ohno et Eiji Toyoda pour avoir inventé le révolutionnaire système de production Toyota, mais saviez-vous que les origines de la production allégée remontent encore plus loin ?
C'est William Edwards Deming, statisticien, professeur et gourou de la gestion du milieu du XXe siècle. Il a condensé ses connaissances en génie électrique et en physique mathématique dans une stratégie de leadership qui a inspiré la production allégée au Japon et en Amérique du Nord.
En fait, le boom économique japonais de l'après-guerre - et en particulier le vaste réseau de production de Toyota - s'est inspiré des recherches de Deming, en s'inspirant des discours sur le leadership et des aperçus statistiques que Deming a donnés dans les années 1950.
Sa plus grande contribution aux systèmes de gestion est sans doute les 14 principes clés.
Décortiquons les 14 points du système de Deming pour y voir plus clair, car pour un système aussi influent (et au nom si prometteur), il a vraiment résisté aux épreuves industrielles du temps.
William Edwards Deming était un ingénieur électrique et un statisticien du milieu du 20e siècle. Il a joué un rôle déterminant dans le développement de techniques de gestion et de statistiques visant à déterminer les niveaux de contrôle de la qualité dans l'industrie manufacturière. En plus de travailler avec la Bibliothèque du Congrès américain, y compris d'autres projets industriels gouvernementaux, il a fourni une structure à la Ford Motor Company et à Mazda.
Il était un chercheur et un homme d'affaires prolifique, et ses techniques d'échantillonnage sont encore utilisées aujourd'hui par des organisations telles que le département américain des statistiques du travail et le département du recensement.
Le Système de connaissances approfondies de Deming est un titre élevé pour un ensemble aussi intuitif de limites au travail. Le système est une combinaison de 4 éléments :
L'"appréciation" signifie ici la connaissance, le respect et la confiance dans le fonctionnement intime de tout un système. Les dirigeants doivent connaître chaque action individuelle et son déclencheur au sein de la chaîne de production afin d'avoir une vision complète du flux de travail.
Il existe deux types de variation : spéciale et normale. La variation "normale" est constituée de légères différences dans la production qui restent dans les limites du contrôle de la qualité. La variation "spéciale" est tout écart par rapport à la production contrôlée qui se situe en dehors du contrôle de qualité réglementé du système. Il est essentiel de reconnaître les marqueurs des deux types de variation, afin d'évaluer correctement les situations de contrôle de la qualité et l'origine du problème de variation en question.
Adopter et comprendre la "théorie de la connaissance" signifie comprendre comment la connaissance elle-même est accumulée et testée par rapport à des conditions nouvelles et changeantes. En reconnaissant les méthodes de contrôle de la qualité de l'éducation sur les faits et la fiction dans la fabrication, vous êtes en mesure d'appliquer ces connaissances pour perfectionner votre propre système industriel individuel tout en sachant qu'il s'agit d'une base stable et raisonnable de pensée et de recherche.
Apprendre à connaître ce qui motive les gens et ce qui les fait tiquer est absolument nécessaire pour un dirigeant qui veut se mettre à l'écoute de ses collaborateurs pour les motiver et les soutenir.
Les "14 points pour le management" énumérés ci-dessous constituent sans doute le plus célèbre des principes de management de Deming. Nous avons résumé chaque étape pour en faciliter la compréhension. Ne vous laissez pas tromper par la longue liste des meilleures pratiques : certaines sont très faciles à mettre en œuvre une fois que vous avez compris leur objectif d'amélioration continue.
Non seulement vous devez avoir un plan pour aller de l'avant, mais vous devez vérifier que chaque étape du développement de ce plan est cohérente avec les autres. Il doit y avoir un objectif constant et important dans votre entreprise, que tout le monde comprend et poursuit.
Votre style de leadership doit évoluer avec votre entreprise et le secteur dans lequel vous évoluez ; ne restez pas coincé dans une ornière de leadership démodée simplement parce qu'elle a fonctionné à un moment donné.
Au lieu de devoir vérifier chaque article en post-production pour un contrôle de qualité adéquat, investissez dans l'option plus facile qui consiste à affiner les machines tout au long du processus de production, ce qui permet de réduire le nombre de défauts dans l'ensemble.
Bien sûr, vous pouvez économiser quelques milliers - voire dix fois ce montant - en jouant sur le terrain des fournisseurs pour obtenir la meilleure offre monétaire. Mais lorsque les prix changent inévitablement en fonction de l'offre et de la demande du secteur et que vous passez à un autre fournisseur moins cher, dites adieu à tout partenariat professionnel durable et à tout bonus de réputation qui accompagnait cette association.
Tout et n'importe quoi peut et doit être amélioré ! Envisagez l'avenir de manière innovante avec ce type d'optimisme à l'égard des processus et du flux de travail de votre système.
En proposant des programmes de formation et d'éducation sur le lieu de travail, vous investissez dans le bonheur et la réussite de vos travailleurs individuels tout en investissant dans votre personnel en tant qu'unité. Les employés peuvent trouver leur niche au sein de l'entreprise et en retirer une plus grande satisfaction professionnelle.
Cette étape met en garde contre le fait de laisser les managers avoir un contrôle individuel et total sur leurs propres équipes, car cela peut facilement conduire à un ensemble de normes injustes entre les cols blancs et les cols bleus.
Communiquez l'enthousiasme et l'optimisme, oui, mais veillez aussi à laisser une place à la croissance et à l'échec, sinon les gens auront trop peur des conséquences imaginées pour prendre des risques justifiés.
C'est bien de spécialiser les équipes de travail, mais veillez aussi à faciliter les projets et les réunions interdépartementaux afin que chacun puisse bénéficier d'une nouvelle perspective.
Qu'il s'agisse de quotas quotidiens, mensuels ou même annuels, Deming ne les aime pas. Les normes numériques strictes augmentent la crainte de représailles au sein de la main-d'œuvre, ce qui va à l'encontre de l'enjeu n° 8.
Félicitez et récompensez régulièrement les employés pour le produit direct de leurs efforts afin qu'ils puissent être fiers d'eux-mêmes et de leurs compétences appliquées à l'entreprise.
Les évaluations annuelles de la direction visent davantage à convaincre la haute direction du succès du département qu'à évaluer de manière précise ou critique l'état des ressources et des performances d'une équipe. Diriger en comprenant la vision, et non en comptabilisant les victoires et les défaites.
Ces programmes "vigoureux" s'apparentent davantage à ce qui serait aujourd'hui des subventions ou des bourses d'études pour des programmes commerciaux pertinents, ou des congés payés pour obtenir des certifications, pour ne citer que quelques exemples. Ces programmes sont moins dépendants des tâches et des titres et plus orientés vers la satisfaction et la santé des employés.
Tout le monde porte la responsabilité de l'équipe, ce qui signifie également que tout le monde réussit lorsqu'il travaille ensemble à la poursuite d'un objectif commun.
La beauté du système de connaissances profondes de Deming est qu'il ne se lie pas à des absolus historiques, comme un type de machine spécifique ou une technologie liée à l'IdO dont la pertinence varie dans le temps.
Chaque étape des 14 points de gestion est applicable à la fabrication moderne d'une manière ou d'une autre.
Comme vous l'avez probablement compris, Deming met l'accent sur un certain style de leadership plutôt que sur les quotas comme marqueur de la réussite d'une entreprise. Avant d'écarter les plus psychologiques de ses 14 étapes de gestion, réfléchissez à l'effet spectaculaire qu'une attitude collective positive peut avoir sur votre style de leadership.
Deming a été très tôt un ami et un partisan de Walter A. Shewhart et de ses recherches sur la maîtrise statistique des processus. Deming a construit son système de gestion sur les principes de la maîtrise statistique des processus, faisant référence aux découvertes de Shewhart sous le nom de "cycle Shewhart pour l'apprentissage et l'amélioration continus". Le nom n'est cependant jamais vraiment resté et le cycle Shewhart est devenu plus connu sous le nom de cycle PDCA, ou cycle Plan-Do-Check-Act.
Deming a simultanément développé un cycle basé sur les recherches de Shewhart, appelé le cycle PDSA, ou cycle Plan-Do-Check-Study. Le fait que Deming n'ait jamais inventé le cycle PDCA, mais seulement le cycle PDSA (ce dernier a été publié vers la fin de la vie de Deming, en 1993), est un détail historique.
Quel que soit le cycle que vous utilisez, ils sont tous deux fondamentalement basés sur la méthode scientifique et sur la construction de bases de connaissances logiquement solides.
Lire la suite : How to Build Manufacturing Skills in the Face of Automation
Les 14 points de gestion de Deming sont trop nombreux pour vous ?
Pas de problème - Deming vous couvre avec une liste réduite de moitié de "maladies" mortelles à éviter. Cette méthodologie, en plus d'être plus courte, est aussi beaucoup plus accrocheuse.
Soyez clair, soyez direct et assurez-vous que chaque membre de l'entreprise est conscient de son propre objectif dans le cadre de la vision de l'équipe.
En évitant une stratégie à long terme, votre entreprise fluctuera dangereusement en fonction de l'offre et de la demande saisonnières, ce qui entraînera un cycle de production volatile.
Laissez tomber les quotas ! Veillez à ce que les employés soient motivés par le travail qu'ils accomplissent plutôt que par un gros bâton qui les dépasse.
Une trop grande mobilité au sein de la direction indique que l'objectif de l'entreprise n'est pas communiqué aux personnes chargées de l'organiser. De plus, les employés de niveau inférieur n'ont pas la possibilité d'établir des relations durables avec des mentors afin de progresser dans leur carrière, et vont donc chercher ce soutien ailleurs.
Ce n'est pas parce que vous êtes dans le rouge que vous échouez, et ce n'est pas parce que vous avez un certain chiffre d'affaires qu'un secteur de votre entreprise est un accident qui risque de se produire.
Bien sûr, il est nécessaire pour la plupart des entreprises de couvrir les frais médicaux en cas d'accident du travail, mais la faillite due aux frais médicaux n'est pas la faute de la victime potentielle, c'est la faute de la direction qui n'a pas fourni de normes de sécurité adéquates en premier lieu. Méfiez-vous lorsque ce chiffre devient trop élevé, car il est le signe d'une mauvaise normalisation des tâches et de la sécurité en premier lieu.
Comme dans le cas précédent, les frais de justice excessifs représentent une perte directe de ressources et indiquent que des mesures pas si directes que cela ont été prises, compromettant ainsi la longévité et la réputation de votre entreprise.
En adoptant l'approche de Deming en matière de gestion, n'hésitez pas à utiliser autant de ses directives que vous le souhaitez dans votre niche industrielle. Ce faisant, vous investissez dans votre propre style de gestion personnalisé qui respecte au mieux sa règle n° 2 : créer une nouvelle philosophie de gestion qui répond le mieux au monde actuel. Votre propre approche méthodologique lean vous aidera à vous guider sur le marché mondial d'aujourd'hui, alors que votre équipe navigue entre ses capacités et ses progrès incrémentaux.
Lire la suite : Good vs Bad Data Collection, and the Case for Automation