Die Ursprünge von Lean: Das Deming-System des profunden Wissens

Hersteller, die sich auskennen, loben Taichi Ohno und Eiji Toyoda für die Erfindung des revolutionären Toyota-Produktionssystems, aber wussten Sie, dass die Ursprünge der schlanken Produktion noch weiter zurückreichen?

Stichwort William Edwards Deming: ein Statistiker, Professor und Management-Guru in der Mitte des 20. Jahrhunderts. Jahrhunderts. Er verdichtete sein Wissen über Elektrotechnik und mathematische Physik zu einer Führungsstrategie, die die praktische schlanke Produktion in Japan und Nordamerika inspirierte.

Der japanische Wirtschaftsaufschwung der Nachkriegszeit - und insbesondere das ausgedehnte Produktionsnetzwerk von Toyota - stützte sich auf Demings Forschungen und griff auf Führungsreden und statistische Erkenntnisse zurück, die Deming in den 1950er Jahren hielt.

Sein vielleicht größter Beitrag zu Managementsystemen sind die 14 Schlüsselprinzipien

Schauen wir uns die beängstigenden 14 Punkte des Deming-Systems an und verschaffen wir uns ein wenig Klarheit, denn für ein so einflussreiches System (und mit einem so vielversprechenden Namen) hat es den industriellen Tests der Zeit wirklich standgehalten.

Wer war William Edwards Deming?

William Edwards Deming war ein Elektroingenieur und Statistiker in der Mitte des 20. Jahrhunderts. Jahrhunderts. Er war maßgeblich an der Entwicklung von Management- und statistischen Techniken zur Bestimmung des Niveaus der Qualitätskontrolle in der Fertigung beteiligt. Er arbeitete nicht nur mit der US Library of Congress zusammen, sondern auch mit anderen staatlichen Industrieprojekten, und war sowohl für die Ford Motor Company als auch für Mazda strukturgebend.

Er war ein produktiver Forscher und Geschäftsmann, und seine Stichprobenverfahren werden noch heute von Organisationen wie dem US Department of Labor Statistics und dem Department of the Census verwendet.

Was ist das "System of Profound Knowledge"?

Demings System of Profound Knowledge ist ein hochtrabender Titel für eine so intuitive Sammlung von Arbeitsplatzgrenzen. Das System ist eine Kombination aus 4 Elementen:

Ein System wertschätzen

"Wertschätzung" bedeutet hier Wissen, Respekt und Vertrauen in die intime Funktionsweise eines ganzen Systems. Die Führungskräfte sollten jede einzelne Aktion und den entsprechenden Auslöser innerhalb der Produktionslinie kennen, um einen vollständigen Überblick über den Arbeitsablauf zu haben.

Variation verstehen

Es gibt zwei Arten von Abweichungen: spezielle und normale. "Normale" Abweichungen sind geringfügige Unterschiede in der Produktion, die noch innerhalb der Grenzen der Qualitätskontrolle liegen. "Spezielle" Variation ist jede Abweichung vom kontrollierten Output, die außerhalb der regulierten Qualitätskontrolle des Systems liegt. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Merkmale beider Variationsarten zu erkennen, um Situationen der Qualitätskontrolle und die Ursache des jeweiligen Variationsproblems richtig einschätzen zu können.

Wissenstheorie

Die Annahme und das Verständnis der "Erkenntnistheorie" bedeutet, zu verstehen, wie das Wissen selbst gesammelt und anhand neuer und sich verändernder Bedingungen getestet wird. Indem Sie die Methoden der pädagogischen Qualitätskontrolle über Fakten und Fiktionen in der Fertigung erkennen, können Sie dieses Wissen zur Vervollkommnung Ihres eigenen individuellen industriellen Systems anwenden und wissen, dass es eine stabile und vernünftige Grundlage des Denkens und der Forschung ist.

Psychologie verstehen

Zu wissen, was Menschen motiviert und wie sie ticken, ist für eine Führungskraft, die sich auf ihre Mitarbeiter einstellen will, um sie zu motivieren und zu unterstützen, absolut notwendig.

Was sind die 14 Punkte für das Management von Deming?

Die wohl berühmtesten Managementprinzipien von Deming sind die unten aufgeführten "14 Punkte für das Management". Wir haben die einzelnen Schritte zum besseren Verständnis zusammengefasst. Lassen Sie sich also nicht von der langen Liste der Best Practices täuschen: Einige davon sind kinderleicht umzusetzen, sobald Sie ihren Zweck für die kontinuierliche Verbesserung verstanden haben.

1. Konsistenz der zielgerichteten Verbesserung

Sie sollten nicht nur einen Plan haben, um voranzukommen, sondern auch sicherstellen, dass jede Phase der Entwicklung des Plans mit den anderen übereinstimmt. Es sollte einen konstanten, herausragenden Zweck in Ihrem Unternehmen geben, den jeder versteht und verfolgt.

2. Eine neue Führungsphilosophie auf der Grundlage der neuen Wirtschaft einführen

Ihr Führungsstil sollte sich mit Ihrem Unternehmen und der Branche, in der Sie tätig sind, weiterentwickeln; bleiben Sie nicht in einem altmodischen Führungsstil stecken, nur weil er früher einmal funktioniert hat.

3. Eliminieren Sie die Abhängigkeit von Inspektionen, indem Sie sich zuerst auf die Qualität konzentrieren

Anstatt jedes einzelne Teil nach der Produktion auf seine Qualität hin zu überprüfen, sollten Sie in die einfachere Möglichkeit der Feinabstimmung der Maschinen während des gesamten Produktionsprozesses investieren, was insgesamt zu weniger Fehlern führt.

4. Bauen Sie langfristige Lieferantenbeziehungen auf, statt auf den Deal zu warten

Sicher, Sie können ein paar Tausend - vielleicht sogar das Zehnfache - sparen, wenn Sie bei den Lieferanten um das beste Angebot kämpfen. Aber wenn sich die Preise unweigerlich mit dem Angebot und der Nachfrage der gesamten Branche ändern und Sie zu einem anderen, billigeren Lieferanten wechseln, verabschieden Sie sich von einer langfristigen professionellen Partnerschaft und dem damit verbundenen Reputationsbonus.

5. Kontinuierliche Verbesserung

Alles und jedes kann und sollte verbessert werden! Schauen Sie mit dieser Art von Optimismus innovativ auf Ihre Systemprozesse und Arbeitsabläufe.

6. Führen Sie Weiterbildungsprogramme ein

Durch das Angebot von Schulungen und Weiterbildungsprogrammen am Arbeitsplatz investieren Sie in das Glück und den Erfolg Ihrer einzelnen Mitarbeiter und gleichzeitig in Ihre Belegschaft als Einheit. Die Mitarbeiter können ihre Nische innerhalb des Unternehmens und damit eine größere Arbeitszufriedenheit finden.

7. Führen Sie sowohl die Führungskräfte als auch die Produktionsmitarbeiter.

Bei diesem Schritt wird davor gewarnt, Managern die individuelle und vollständige Kontrolle über ihre eigenen Teams zu überlassen, da dies leicht zu ungerechten Standards zwischen Angestellten und Arbeitern führen kann.

8. Die Angst vor dem Scheitern vertreiben

Vermitteln Sie Enthusiasmus und Optimismus, aber lassen Sie auch Raum für Wachstum und Misserfolge, denn sonst haben die Menschen zu viel Angst vor den möglichen Folgen, um berechtigte Risiken einzugehen.

9. Überwinden Sie abteilungsübergreifende Barrieren, um bessere, unkonventionelle Problemlösungen zu finden.

Es ist gut, Arbeitsteams zu spezialisieren, aber achten Sie auch darauf, abteilungsübergreifende Projekte und Besprechungen zu ermöglichen, damit jeder von einer neuen Perspektive profitieren kann.

10. Ersetzen Sie Arbeitsstandards und Quoten durch Führung in der Fabrikhalle und stellen Sie sicher, dass das Management es vermeidet, allein durch Ziele oder Zahlen zu führen

Ob es sich um tägliche, monatliche oder sogar jährliche Quoten handelt - Deming mag sie nicht. Strenge numerische Standards erhöhen die Angst vor Vergeltung innerhalb der Belegschaft, was im Widerspruch zu Punkt #8 steht.

11. Investieren Sie in den Stolz der Mitarbeiter auf ihre eigene Arbeitsleistung

Loben und belohnen Sie die Mitarbeiter regelmäßig für das unmittelbare Ergebnis ihrer Bemühungen, damit sie stolz auf sich selbst und ihre Fähigkeiten sind, die sie für das Unternehmen einsetzen.

12. Beseitigung bürokratischer Hindernisse im Management durch Abschaffung jährlicher Leistungsbeurteilungen oder objektiver Bewertungen

Jährliche Bewertungen für das Management zielen eher darauf ab, das obere Management vom Erfolg der Abteilung zu überzeugen, als den Zustand der Ressourcen und der Leistung eines Teams genau und kritisch zu bewerten. Führen Sie durch das Verstehen von Visionen, nicht durch das Zählen von Gewinnen und Verlusten.

13. Einführung "energischer" Bildungs- und Selbstverbesserungsprogramme

Diese "energischen" Programme entsprechen eher dem, was man heute als Bildungssubventionen oder Zuschüsse für einschlägige Unternehmensprogramme oder als bezahlte Freistellung zur Erlangung von Zertifizierungen bezeichnen würde, um nur einige Beispiele zu nennen. Diese Programme sind weniger von Aufgaben und Titeln abhängig und mehr auf die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter ausgerichtet.

14. Der Wandel ist jedermanns Aufgabe

Jeder trägt die Verantwortung für das Team, und das bedeutet auch, dass alle erfolgreich sind, wenn sie zusammen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Wie können wir diese historischen Methoden heute anwenden?

Das Schöne an Demings System of Profound Knowledge ist, dass es nicht an historische Absolutheiten gebunden ist, wie eine bestimmte Art von Maschinen oder eine IoT-bezogene Technologie, die im Laufe der Zeit unterschiedliche Relevanz hat.

Jeder Schritt der 14 Punkte für das Management ist in irgendeiner Weise auf die moderne Fertigung anwendbar.

Wie Sie wahrscheinlich schon bemerkt haben, betont Deming eher einen bestimmten Führungsstil als Quoten als Maßstab für den Erfolg eines Unternehmens. Bevor Sie die psychologischeren seiner 14 Managementschritte abschreiben, halten Sie inne und denken Sie an die dramatische Wirkung, die eine positive kollektive Einstellung auf Ihren Führungsstil haben kann.

Plan-Do-Check-Act oder Plan-Do-Study-Act-Zyklus?

Deming war ein früher Freund und Befürworter von Walter A. Shewhart und dessen Forschungen zur statistischen Prozesskontrolle. Deming baute sein Managementsystem auf den Prinzipien der statistischen Prozesskontrolle auf und bezeichnete Shewharts Erkenntnisse als "Shewhart-Zyklus für kontinuierliches Lernen und Verbesserung". Der Name hat sich jedoch nie wirklich durchgesetzt, und der Shewhart-Zyklus wurde allgemein als PDCA-Zyklus oder Plan-Do-Check-Act-Zyklus bekannt.

Deming entwickelte gleichzeitig einen auf Shewharts Forschung basierenden Zyklus, den PDSA-Zyklus oder Plan-Do-Check-Study-Zyklus. Es ist eine historische Spitzfindigkeit, dass Deming nie den PDCA-Zyklus erfunden hat, sondern nur den PDSA-Zyklus (letzterer wurde gegen Ende von Demings Leben, 1993, veröffentlicht).

Unabhängig davon, welchen Zyklus Sie verwenden, basieren beide grundsätzlich auf der wissenschaftlichen Methode und dem Aufbau logisch fundierter Wissensgrundlagen.

Die sieben tödlichen Krankheiten von Deming

Die 14 Managementpunkte von Deming sind Ihnen zu viel?

Kein Problem - Deming hat für Sie eine halbierte Liste tödlicher "Krankheiten" erstellt, die es zu vermeiden gilt. Diese Methode ist nicht nur kürzer, sondern auch viel eingängiger.

1. Inkonsistente Zielsetzung

Seien Sie klar, seien Sie direkt und stellen Sie sicher, dass sich jeder im Unternehmen seiner eigenen Aufgabe innerhalb der Teamvision bewusst ist.

2. Kurzfristiges Gewinnstreben

Der Verzicht auf eine langfristige Strategie führt dazu, dass Ihr Unternehmen mit saisonalen Schwankungen von Angebot und Nachfrage konfrontiert wird, und führt zu einem unbeständigen Produktionszyklus.

3. Abschaffung von Leistungskennzahlen, die auf Leistung oder Jahreszielen basieren

Vergessen Sie die Quoten! Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter durch ihre Arbeit motiviert werden und nicht durch einen großen Stock, der über ihnen schwebt.

4. Mobilität des Managements

Eine zu große Mobilität im Management ist ein Anzeichen dafür, dass der Zweck des Unternehmens nicht an die Personen weitergegeben wird, die es organisieren sollen. Darüber hinaus wird den Mitarbeitern der unteren Ebenen die Möglichkeit verwehrt, langfristige Beziehungen zu Mentoren aufzubauen, um in ihrer Karriere voranzukommen, so dass sie diese Unterstützung anderswo suchen werden.

5. Allein mit sichtbaren Zahlen arbeiten

Nur weil Sie rote Zahlen schreiben, heißt das noch lange nicht, dass Sie scheitern, und nur weil Sie einen bestimmten Umsatz haben, heißt das noch lange nicht, dass ein Bereich Ihres Unternehmens ein Unfall ist, der nur darauf wartet zu passieren.

6. Überhöhte medizinische Kosten

Natürlich ist es für die meisten Unternehmen notwendig, im Falle eines Arbeitsunfalls für die medizinischen Kosten aufzukommen, aber der Bankrott durch medizinische Kosten ist nicht die Schuld des potenziellen Opfers, sondern die Schuld der Unternehmensleitung, die von vornherein keine angemessenen Sicherheitsstandards vorgesehen hat. Seien Sie vorsichtig, wenn diese Zahl zu hoch wird, denn das ist ein Hinweis auf eine unzureichende Standardisierung der Aufgaben und der Sicherheit von vornherein.

7. Überhöhte Rechtskosten

Auch überhöhte Rechtskosten sind ein direkter Ressourcenabfluss und ein Anzeichen dafür, dass einige nicht ganz so geradlinige Abstriche gemacht wurden, die die Langlebigkeit und den Ruf Ihres Unternehmens gefährden.

Schlanke Produktion der Zukunft

Wenn Sie sich Demings Managementansatz zu eigen machen, können Sie so viele seiner Leitlinien anwenden, wie für Sie in Ihrer industriellen Nische sinnvoll sind. Auf diese Weise investieren Sie in Ihren ganz persönlichen Managementstil, der seiner Regel Nr. 2 am besten entspricht: Schaffen Sie eine neue Managementphilosophie, die der aktuellen Welt am besten gerecht wird. Ihr eigener schlanker methodischer Ansatz wird Ihnen helfen, sich auf dem heutigen globalen Markt zurechtzufinden, während Ihr Team seine Fähigkeiten und schrittweisen Fortschritte steuert.