Trois conditions pour une culture d’amélioration continue (kaizen)

Les défis auxquels les fabricants font face aujourd’hui peuvent sembler nouveaux, mais lorsque nous jetons un coup d’œil en arrière sur les deux derniers siècles, il devient évident que, même si l’industrie paraît radicalement différente, de nombreuses difficultés qui existaient hier subsistent encore. Qui plus est, nous ne tenons même pas encore en compte les défis liés à la mise en œuvre de l’amélioration continue ou kaizen.

L’histoire nous enseigne que la révolution industrielle et la mécanisation ont changé le monde, mais ce que de nombreuses personnes ne comprennent pas, c’est que l’industrie manufacturière a connu de multiples révolutions. En effet, nous vivons actuellement la quatrième révolution industrielle . Comme les trois premières, la quatrième révolution industrielle va fondamentalement changer le mode de travail des acteurs de l’industrie manufacturière. Toutefois, il existe une différence notoire entre cette révolution et les précédentes, car l’ampleur, la portée, la complexité et la rapidité des changements ont augmenté de manière inédite.

Amélioration continue ou kaizen

Compte tenu de l’incidence des transformations industrielles qui touchent l’ensemble du secteur manufacturier, il n’a jamais été aussi important que les acteurs du secteur se mobilisent et soient proactifs. Pour ancrer cette philosophie dans une entreprise, une approche particulière est nécessaire. Nous considérons le kaizen comme la solution idéale pour y parvenir.

Comme nous le savons tous dans le secteur de la fabrication, le kaizen est une approche d’amélioration continue qui consiste à faire travailler les membres d’une organisation ensemble pour réaliser des améliorations progressives continues. J’aime aller plus loin en considérant la combinaison des talents, de l’expérience, de l’éducation, etc. des personnes de l’organisation comme un moteur d’idées. En clair, il s’agit de la capacité de votre organisation à gérer efficacement les connaissances qu’elle possède tout en adoptant de nouvelles d’idées.

Nous devons néanmoins admettre que tirer parti des capacités collectives de toute une organisation est plus compliqué dans la pratique qu’il ne l’est en théorie. En effet, cela exige un leadership axé sur cette nouvelle approche du travail. Un leadership qui comprend que la réussite de la mise en œuvre du kaizen dépend autant de la philosophie et de la culture de l’organisation que de stratégies précises. Prenez une minute, mettez-vous dans la peau des membres du personnel de première ligne de votre organisation, et répondez à la simple question suivante.

Si votre travail ne vous satisfait pas, quelle est la probabilité que vous essayiez de l’améliorer?

Voilà fondamentalement le premier obstacle que doit affronter toute organisation qui souhaite mettre en place une culture d’amélioration continue. Sans le soutien et l’implication de votre « atelier », vos efforts d’amélioration continue sont voués à l’échec. Dans l’un de nos précédents articles, intitulé « Améliorer la communication dans l’atelier grâce aux instructions de travail », nous développons ce sujet plus en profondeur. Nous soutenons également que le manque de communication s’accompagne d’un manque de mise en œuvre adéquate des instructions.

Maintenant, examinons les éléments de la gratification au travail que vous devez promouvoir pour augmenter les chances de réussite de la mise en œuvre du kaizen au sein de votre organisation.

Conditions pour une culture d’amélioration continue

1. Participation effective des cadres

Les cadres de première ligne comprennent les superviseurs, les chefs d’équipe, les responsables hiérarchiques, les directeurs, etc., qui sont directement responsables du rendement des ouvriers qui fabriquent les produits. Ces cadres influencent la plus grande partie des travailleurs de votre organisation en communiquant sur les objectifs, les initiatives et les stratégies de l’entreprise et en assurant leur mise en œuvre.

Si vos cadres de première ligne ne sont pas suffisamment préparés pour relever les défis de leurs fonctions, et c’est souvent le cas, vous aurez du mal à gérer les difficultés les plus élémentaires en matière de ressources humaines, et encore moins quelque chose d’aussi complexe que la mise en œuvre du kaizen. L’une des premières étapes devrait consister à implanter des programmes d’amélioration continue et progressive des compétences pour les cadres de première ligne afin de s’assurer qu’ils comprennent les principes fondamentaux du leadership :

• le leadership par l’exemple;
• la cohérence des politiques et des procédures;
• des rétroactions rapides et honnêtes avec des mesures correctives précises;
• la promotion du travail d’équipe.

Cette liste est loin d’être exhaustive, mais elle vous donne une idée de l’orientation à suivre. Dans le cas de Gerber Gear, Jeanine Burket, gestionnaire de l’amélioration des processus, affirme que grâce à VKS, ils ont découvert comment mieux former leurs formateurs, ce qui leur a permis de tirer parti de l’amélioration continue.

2. Un leadership à l’écoute

Pour réussir la mise en œuvre du kaizen, il convient de prêter l’oreille aux idées des ouvriers de l’atelier. Il est donc essentiel de créer une culture de leaders à l’écoute, ce qui favorise l’émergence de nouvelles idées. De plus, la mise en place d’un système permettant de recueillir et de conserver efficacement les connaissances des employés améliorera davantage les pratiques kaizen. En outre, grâce à un outil tel que notre logiciel , les employés de tous les niveaux pourront partager instantanément leurs commentaires qui seront ensuite pris en compte et exploités.

Les gestionnaires peuvent avoir du mal à admettre que les méthodes, procédures ou processus existants qu’ils ont contribué à développer ne sont plus efficaces, mais il est important qu’ils mettent leur égo de côté et se montrent réceptifs et ouverts aux nouvelles idées.

Mieux encore, ils ne doivent pas se contenter d’être réceptifs, mais rechercher activement de nouvelles idées en réalisant des marches Gemba. L’implication des personnes de tous les niveaux dans le travail et la sollicitation de leurs idées aident à faire émerger des perspectives différentes qui sont très précieuses pour une culture d’amélioration continue.

3. Travail d’équipe sans le jeu des accusations réciproques

L’amélioration continue est un élément qui vit et respire dans toute organisation et elle ne peut exister sans travail d’équipe. Pour que le travail d’équipe soit efficace, l’entreprise doit briser les silos et s’assurer que les portes sont ouvertes à tous les niveaux. Le respect mutuel entre les membres de l’équipe nait de la reconnaissance par tous, de l’importance du travail de chacun. Lorsque des échecs se produisent, et ils sont inévitables, ils doivent être considérés comme des occasions d’apprentissage plutôt que des excuses pour abandonner. Par ailleurs, il est important de vaincre les deux comportements courants ci-dessous, même s’ils relèvent tout simplement de la nature humaine.

• Égoïsme

Les décisions considérées comme des victoires à court terme pour quelques-uns sont souvent néfastes pour l’équipe et l’effort global à long terme. Vous devez identifier les membres de l’équipe qui sont égoïstes et les encadrer immédiatement.

• Rejet de la responsabilité

Les erreurs sont inévitables dans tout effort d’amélioration continue, et la réaction naturelle lorsqu’elles se produisent est de désigner des responsables ou de trouver des prétextes. Il est important d’assumer ses erreurs, en les considérant non pas comme une punition, mais comme une occasion d’apprendre. C’est également l’occasion de comprendre les failles et d’en déterminer les causes afin de pouvoir procéder à des améliorations.

Le kaizen vu comme une aventure

L’implication des ressources humaines dans le processus kaizen est importante, mais supposer qu’une équipe est prête pour l’aventure sans le confirmer au préalable peut s’avérer être une erreur susceptible de causer des retards, la perte de possibilités, voire la stagnation ou l’échec de toute la stratégie.

Cet article a pour but de vous aider à préparer la réussite de votre aventure kaizen en exploitant véritablement la puissance des connaissances et des talents collectifs de votre organisation. Cependant, c’est la culture d’entreprise qui influence les individus au sein de l’organisation. Ainsi, aussi banal que cela puisse paraître, il est important de continuer à mettre à jour cette culture et de la perfectionner en permanence. La réussite de ces stratégies axées sur les ressources humaines permettra à votre organisation de mieux se préparer aux défis révolutionnaires qui l’attendent.

Rédigé avec la contribution de Shannon Bennett.