Verlangsamen! Entlarvung von 7 Mythen über Überproduktionsabfälle

"Verschwendung" ist ein belasteter Begriff, der im Mittelpunkt vieler Managementphilosophien in der Fertigung steht. Taiichi Ohno, ein Wirtschaftsingenieur bei Toyota, machte den Schlüsselbegriff als Teil seiner Unternehmensmethodik, dem Toyota-Produktionssystem, bekannt, das später den Trend zur schlanken Produktion in Europa und Nordamerika inspirierte.

Ohno stellte die Theorie auf, dass es in der industriellen Produktion 8 verschiedene Abfälle gibt. Im Englischen umfasst das Akronym DOWNTIME die acht verschiedenen Abfälle, die er ursprünglich identifizierte:

• Defects — Fehler und Ausfälle
• Overproduction — mehr Produkte herstellen als verkauft werden können
• Waiting — Zeit, die mit dem Warten auf Maschinen oder Anweisungen verbracht wird
• Non-Utilized Talent — Mitarbeiterfähigkeiten, die nicht genutzt werden
• Transportation — Vertrieb und Logistik
• Inventory — unverkaufte Produkte kosten Geld, wenn sie in Lagern liegen
• Motion — falscher Einsatz von Ressourcen und Bewegung innerhalb des Fließbands
• Extra Processing — Over-Engineering, das keinen Nutzen bringt

Lassen Sie uns nun einen tieferen Blick auf die Verschwendung von Überproduktion werfen, beginnend mit allgemeinen Beispielen von Überproduktionsmythen, die hinterfragt werden müssen.

Nach jeder Entlarvung von Verschwendungsüberproduktionsmythen gibt es ein zugehöriges Lean-Tool, das dabei hilft, den Prozess in Richtung Verbesserung umzulenken.

Mythos Nr. 1: Bei den derzeitigen Problemen in der Lieferkette muss ich mehr auf Lager haben!

Die Wahrheit: Vergessen Sie nicht, dass selbst wenn Sie keine verderblichen Waren wie frisches Gemüse oder zeitempfindliche Medikamente anbieten, können die hergestellten Produkte in vielerlei Hinsicht verfallen. Zum einen können sie buchstäblich das gesetzlich vorgeschriebene Endverkaufsdatum überschreiten und damit wertlos werden. Waren können auch aus der Mode kommen oder sich "veraltet" anfühlen, während sie auf Lager liegen und darauf warten, dass die Nachfrage dem Angebot entspricht.

Selbst bei nicht verderblichen, langlebigen Waren können bestimmte externe Materialien im Laufe der Zeit an Qualität verlieren, und interne mechanische Teile können rosten oder verrutschen, was dem Ruf des Unternehmens in Sachen Qualität schadet. In diesem Beispiel besteht auch die Möglichkeit, dass die Transport- und Lagerkosten (zwei weitere wichtige Arten von Abfall) steigen, wenn das Unternehmen beschließt, mehr Rohstoffe und Fertigwaren für die Zukunft zu lagern.

Nächste Schritte: Anstatt ständig mit der Lieferkette aufholen zu müssen, sollten Sie eine Engpassanalyse durchführen, ein Lean-Tool, das die Visualisierung von Arbeitsabläufen strukturiert.

Sie können die Lieferkette nicht kontrollieren, aber Sie können die Zeit kontrollieren, die Sie benötigen, um Ihre Belegschaft an die sich ändernden Möglichkeiten der Lieferkette anzupassen. Ermitteln Sie daher Ihre Engpässe in der Produktion, bei denen eine kurze Bearbeitungszeit erforderlich ist, und Sie werden es leichter haben, sich an den größeren Markt anzupassen.

Mythos Nr. 2: Ich verwende die modernste Smart Factory-Prognosetechnologie, so dass ich genau weiß, was die zukünftige Nachfrage von unserem Angebot verlangen wird.

Die Wahrheit: Technologie ist großartig, vor allem mit den exponentiellen Vorteilen der IoT-fähigen Smart Factory-Tools, aber es ist leicht, in die Spirale der Aktualisierung der Technologie zu geraten, um mit der Innovation Schritt zu halten, anstatt mit der Nachfrage. Vergewissern Sie sich, dass Ihre Technologie die Fähigkeiten Ihrer Anlagen ergänzt oder zumindest in der Lage ist, Daten für das Management zusammenzufassen.

Seien Sie nicht das Äquivalent des technikbegeisterten Herstellers, der das neueste Smartphone haben muss, obwohl er nicht alle Anwendungen nutzt!

Dieses Beispiel zeigt auch, wie Unternehmen bei ihren technologischen Upgrades übermütig werden können. Wenn man sich zu sehr auf die Technologie selbst verlässt und nicht auf die Informationen, die die Technologie liefert, riskiert man ein falsches Vertrauen in die Vorhersagealgorithmen, das selbst für ein sehr profitables Unternehmen den Tod bedeuten kann.

Nächste Schritte: Rationalisieren und koordinieren Sie Ihre Industrietechnik so, dass sie in erster Linie dem menschlichen Personal die Arbeit erleichtert. Stellen Sie insgesamt sicher, dass Ihre Smart Tech in einem Just-in-Time (JIT)-Umfeld funktioniert, so dass der Pull der Nachfrage eine größere Wirkung hat als der nicht ganz so zuverlässige Push des Überangebots.

Mythos Nr. 3: Wir sind ein Saisongeschäft, daher ist Überproduktion nicht unser größtes Problem - jeder übrig gebliebene Vorrat wird einfach dem Vorrat des nächsten Jahres hinzugefügt.

Die Wahrheit: Dieses Beispiel ähnelt Mythos Nr. 1 insofern, als dass Überbestände im Rahmen von Trendzyklen "verfallen" können und die übrig gebliebenen Bestände mit der Zeit an Wert verlieren. In diesem Fall ist die Überverarbeitung eine weitere Verschwendung, die durch Überproduktion entstehen kann. All diese Restbestände müssen dokumentiert und in einem leicht auffindbaren Lagersystem gelagert werden, damit sie im nächsten Jahr verkauft werden können.

Der ganze organisatorische Aufwand, die Zeit und das Geld, die in diese Überproduktion fließen, machen jeden Gewinn zunichte, der sich aus dem Verkauf alter Waren ergeben würde - warum sollte man sie also überhaupt verschwenden?

Nächste Schritte: Da dieses Unternehmen glaubt, wegen seiner Nische (Saisonbetrieb) überproduzieren zu müssen, ist es klar, dass es seine gesamte Geschäftsstrategie überdenken muss. Es gibt einfach so viel Verschwendung!

Das ist weder skalierbar noch effizient, und das Management muss die jährlichen Verkaufs- und Produktionszyklen neu bewerten, um zu verstehen, wie alle Arten von Prozessen ausgeglichen werden können. Werkzeuge wie eine Wurzel-Ursachen-Analyse (RCA) können dabei helfen, einem Problem auf den Grund zu gehen, wenn man das große Ganze betrachtet, wie die jährliche Produktion und einen kleineren Verkaufszyklus.

Andere Instrumente wie Value Stream Mapping oder ein Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus sind nützlich für die Umsetzung umfassender, weitreichender organisatorischer Veränderungen und die Überwachung ihrer Wirksamkeit.

Mythos Nr. 4: Wir müssen eine bestimmte Menge an Lagerbeständen überproduzieren, um unvermeidliche Fehler, die während der Produktion auftreten, auszugleichen.

Die Wahrheit: Eine bekannte Verschwendung sollte niemals ein akzeptabler versunkener Kostenfaktor sein, wenn man das Budget betrachtet. Wenn es immer einen konstanten Anteil an Output gibt, der die Qualitätskontrollen nicht besteht, dann besteht die Lösung darin, dieses Problem zu beheben, anstatt es zu vermeiden und in die Standards zu übernehmen.

Nächste Schritte: Vor jeder philosophischen Managementtheorie müssen Sie Ihr gesamtes System durch Optimierung der Fehlersicherheit in Ordnung bringen. Dies beginnt bei der Ausrüstung und den Bedienern dieser Ausrüstung. Setzen Sie daher das Poka-Yoke-Tool ein, das die Aufmerksamkeit auf menschliche Fehler lenkt, um diese zu beheben und fehlerfrei zu machen.

Mythos Nr. 5: Es ist kostspieliger, die gesamte Produktionslinie anzuhalten, als ein wenig mehr Produkt als nötig herzustellen.

Die Wahrheit: Dieses Beispiel ist ein Mythos, weil es nur bei einer sehr kurzsichtigen Sichtweise zutrifft. Natürlich ist es extrem teuer, die gesamte Produktion an einem Fließband anzuhalten, und es scheint sich nicht zu lohnen, wenn nur ein einziger Artikel einen Fehler aufweist.

Diese Zeit summiert sich jedoch wirklich, und es ist unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen mit dieser Philosophie nur auf einen einzigen Fehler stoßen wird.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass es zwei Kosten gibt, die mit der Aufrechterhaltung der Produktion verbunden sind: die Kosten für das fehlerhafte Produkt und die Chancen-Kosten, die verschlungen werden, wenn das Fließband sich dafür entscheidet, ein fehlerhaftes Modell weiter zu bauen, anstatt seine Ressourcen für die Herstellung eines neuen Artikels ohne Fehler zu verwenden.

Alles in allem ist es sehr unklug, eine verlässliche Menge an Produkten zu produzieren, die direkt in den Müll wandern, weil sie "in das Geschäftsmodell passen".

Nächste Schritte: Da es sich um ein technisches Problem bei der Verwaltung der Betriebsanlagen handelt, sind einige hochtechnische Werkzeuge hier besonders hilfreich: Taktzeit, SMED (Single-Minute Exchange of Die) und Overall Equipment Effectiveness (OEE) Diagramme sind von unschätzbarem Wert für die Bewertung des quantitativen Potenzials Ihres Produktionsprozesses, da sie sich auf den koordinierten Arbeitsablauf Ihres Systems als Ganzes konzentrieren.

Mythos Nr. 6: Ich muss warten, bis sich meine neuen Mitarbeiter in unseren Arbeitsablauf eingelebt haben, bevor ich ihre Fähigkeiten einsetzen kann.

Die Wahrheit: Das Gefährliche an dieser Annahme ist, dass der Arbeitsplatz bereits unter perfekt schlanken Margen arbeitet. Wenn neue Mitarbeiter in das Team aufgenommen werden, bringen sie zusätzliche unentdeckte Fähigkeiten mit, die auf eine Weise anwendbar sein könnten, die Ihnen noch nicht bewusst ist. Hinzu kommt, dass die neuen Mitarbeiter eingestellt wurden, weil es eine erhebliche Lücke in Bezug auf Wissen, Fähigkeiten oder Ausrichtung gab, die sie dem Unternehmen vermitteln werden.

Die Gefahr bei diesem Beispiel ist, dass das Wachstum behindert wird, weil die Soft Skills der Mitarbeiter nicht genutzt werden. Außerdem können neue Mitarbeiter in die Redundanzfalle tappen, wenn sie den Stand der standardisierten Arbeit vor der Einführung neuer Mitarbeiter nicht bewerten und die ineffizienten Routinen und Gewohnheiten ihrer Kollegen übernehmen.

Nächste Schritte: Fördern Sie die Kommunikation in beide Richtungen, indem Sie mit den Mitarbeitern in Kontakt treten und sie ermutigen, bestehende Probleme zu erkennen oder neue Ideen einzubringen.

Durch den Einsatz einer Plattform, die Arbeitsanweisungen mit einer interaktiven Schnittstelle standardisiert, wie unserer Software für Arbeitsanweisungen, können Sie problemlos neue Qualitätsstandards offiziell einführen, von denen die Mitarbeiter ansonsten nur schwer zu überzeugen wären.

Andere Lean-Instrumente, wie die Verfolgung von Aufgaben mit Hilfe eines Kanban-Systems, sind besonders nützlich, um einen Sinn für Teamarbeit zu schaffen und ein Gefühl für Verantwortung zu vermitteln.

Mythos Nr. 7: Unsere Werkstatt ist absolut schlank, so dass wir uns keine Sorgen über Überproduktion am Fließband machen müssen!

Die Wahrheit: Es ist großartig, dass das Unternehmen in diesem Beispiel die Fertigung einschließlich des Fließbands optimiert hat, aber es besteht dennoch die Möglichkeit, dass es auf der Management- und Verwaltungsebene zu einer Überproduktion kommt.

Überproduktion findet nicht nur am Fließband statt; unnötige oder doppelte Berichte, E-Mails, Memos und Besprechungen sind allesamt potenzielle Quellen von Überproduktionsverschwendung, da sie keinen Mehrwert schaffen und Zeit und Geldressourcen verbrauchen.

Nächste Schritte: Die wichtigste Lehre aus diesem entlarvten Mythos ist, dass man sich dem Kaizen, dem Lean-Management-Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, widmen sollte.

Wenn das Management Schwierigkeiten hat, Verbesserungsbereiche zu finden, kann das Lean-Tool "5 Whys" dabei helfen, verbleibende Probleme aufzudecken, indem es die Beweggründe für bestehende Standards genauer untersucht.