Die Herausforderungen, vor denen Hersteller heute stehen, mögen neu erscheinen. Aber wenn wir auf die letzten zwei Jahrhunderte zurückblicken, wird klar, dass die Branche zwar dramatisch anders aussieht, aber noch immer viele derselben Herausforderungen weiterhin bestehen, und da sprechen wir noch nicht von der ständigen Verbesserung oder der Implementierung von Kaizen.
Wir alle haben in der Schule etwas über die industrielle Revolution gelernt und darüber, wie die Mechanisierung die Welt verändert hat. Aber was viele vielleicht nicht verstehen, ist, dass das produzierende Gewerbe mehrere Revolutionen erlebt hat, und tatsächlich befinden wir uns derzeit mitten in der vierten. Die 4. industrielle Revolution , wird, ähnlich wie die ersten drei, die Arbeitsweise derjenigen von uns, die in der Fertigungsindustrie tätig sind, grundlegend verändern. Aber es gibt einen bemerkenswerten Unterschied zwischen dieser Revolution und denen davor. Das dramatische Ausmaß, der Umfang, die Komplexität und die Geschwindigkeit des Wandels haben zugenommen wie nie zuvor.
Ständige Verbesserung als Kaizen
Angesichts der Auswirkungen des industriellen Wandels auf die gesamte Fertigung war es für die beteiligten Personen noch nie so wichtig, engagiert und proaktiv zu sein. Um diese Haltung in einem Unternehmen zu verankern, ist ein besonderer Ansatz erforderlich. Wir identifizieren Kaizen als das Vehikel für dieses Engagement.
Kaizen ist, wie wir alle in der Fertigung wissen, ein Ansatz zur ständigen Verbesserung, bei dem die Mitarbeiter einer Organisation zusammenarbeiten, um ständige schrittweise Verbesserungen zu erzielen. Ich möchte noch einen Schritt weitergehen, indem ich das Talent, die Erfahrungen, die Ausbildung usw. aller Mitarbeiter der Organisation zusammen als Motor für Ideen betrachte. Um es noch klarer auszudrücken: Es geht um die Fähigkeit Ihres Unternehmens, das vorhandene Wissen effektiv zu verwalten und gleichzeitig neue Einsichtsebenen hinzuzufügen.
Es ist klar, dass es komplizierter ist, die kollektive Kraft einer gesamten Organisation zu nutzen, als nur zu sagen: „Lass es uns tun!“ Es wird eine Führerschaft erfordern, die auf diesen neuen Arbeitsansatz fokussiert ist. Eine Führung, die versteht, dass es bei der erfolgreichen Implementierung von Kaizen sowohl um die Philosophie und Kultur eines Unternehmens als auch um spezifische Strategien geht. Nehmen Sie sich eine Minute Zeit und versetzen Sie sich in die Lage der in vorderster Linie stehenden Mitarbeiter Ihres Teams und beantworten Sie diese einfache Frage:
Wenn Sie mit Ihrer Arbeit nicht zufrieden sind, wie wahrscheinlich ist es dann, dass Sie versuchen, sie besser zu machen?
Grundsätzlich ist dies das erste Hindernis für jedes Unternehmen, das auf die Implementierung einer Kultur der ständigen Verbesserung hofft. Ohne die Unterstützung und Einbeziehung der „Produktion“ werden Ihre Bemühungen zur ständigen Verbesserung scheitern. In einem unserer früheren Artikel, „Verbessern der Kommunikation in der Produktion mithilfe von Arbeitsanweisungen“, sind wir weiter auf dieses Thema eingegangen und argumentieren, dass mangelhafte Kommunikation die mangelhafte Implementierung von Anweisungen mit sich bringt.
Lassen Sie uns nun einen Blick auf die Komponenten der Arbeitszufriedenheit werfen, die Sie fördern sollten, um die Chancen Ihres Unternehmens auf den Erfolg der Kaizen-Implementierung zu verbessern.
Bedingungen für eine Kultur der ständigen Verbesserung
1. Führung durch effektives Engagement
Zu den Front-Line-Führungskräften gehören Richtmeister, Teamleiter, direkte Vorgesetzte, Manager usw., die direkt für die Leistung der Mitarbeiter in der Produktion verantwortlich sind, die Ihr Produkt herstellen. Diese Führungskräfte beeinflussen die größte Anzahl von Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen, indem sie Unternehmensziele, -initiativen und -strategien kommunizieren und implementieren.
Wenn Ihr Front-Line-Führungsteam auf die Herausforderungen der Rolle nicht ausreichend vorbereitet ist, und das ist häufig der Fall, haben Sie eher mit den grundlegendsten personellen Herausforderungen zu kämpfen, und gar nicht mal mit der Implementierung von Kaizen. Einer der ersten Schritte sollte die Implementierung ständiger und Programme zur schrittweisen Verbesserung der Fähigkeiten von Front-Line-Führungskräften sein, damit sichergestellt wird, dass sie die Grundlagen der Führung verstehen:
- Führung durch gutes Beispiel
- Konsistenz in Richtlinien und Verfahren
- Rechtzeitiges und ehrliches Feedback mit spezifischen Korrekturmaßnahmen
- Teamentwicklung
Es gibt hier viel mehr Führungsthemen, aber Sie erkennen das Konzept. Im Fall von Gerber Gear, erklärt Jeanine Burket – die Managerin für Prozessverbesserung, dass sie mithilfe von VKS herausgefunden haben, wie sie ihre Ausbilder besser schulen können, was ihnen die Möglichkeit gegeben hat, die ständige Verbesserung zu fördern.
2. Führung, die zuhört
Damit Kaizen erfolgreich sein kann, brauchen die Ideen aus der Produktion einen Landeplatz. Daher ist die Schaffung einer Kultur der zuhörenden Führungskräfte von entscheidender Bedeutung und hilft, dass die Ideen an die Oberfläche sprudeln. Darüber hinaus wird der Aufbau eines Systems zur effizienten Erfassung und Bewahrung des Mitarbeiterwissens die Kaizen-Praktiken weiter verbessern. Auch die Anwendung eines Tools wie VKS hilft den Mitarbeitern aller Ebenen dabei, ihr Feedback sofort zu teilen, um es später zu prüfen und daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Jetzt haben Manager möglicherweise Probleme damit, zu hören, dass ältere Methoden, Prozesse oder Verfahren, an deren Entwicklung sie beteiligt waren, nicht mehr effektiv sind. Es ist jedoch wichtig, dass sie diese Voreingenommenheit ignorieren und für neue Ideen empfänglich und aufgeschlossen sind.
Sie sollten mehr als nur empfänglich sein. Sie sollten diese neuen Ideen aktiv suchen, indem sie Gemba Walks üben. Die Einbeziehung der Menschen auf allen Ebenen in die Arbeit und die Einholung ihrer Ideen lässt unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden, die für eine Kultur der ständigen Verbesserung unglaublich wertvoll sind.
3. Teamarbeit ohne mit dem Finger auf jemanden zu zeigen
Die ständige Verbesserung ist in jeder Organisation eine lebendige und atmende Sache und kann ohne Teamarbeit nicht existieren. Damit Teamarbeit effektiv ist, muss das Hierarchiedenken gestoppt und Türen auf allen Ebenen geöffnet werden. Der gegenseitige Respekt für die Bedeutung der Rolle eines jeden im Team wird durch die Anerkenntnis erreicht, dass sein Job genauso wichtig ist wie der aller anderen. Wenn Fehler auftreten, und das werden sie, müssen diese eher als Lernmöglichkeiten begriffen werden als als Entschuldigung um aufzuhören. Zwei häufige Verhaltensweisen, die schlicht zur menschlichen Natur gehören, müssen überwunden werden:
Entscheidungen, die als kurzfristige Siege für Wenige angesehen werden, sind für das Team und die langfristigen Gesamtbemühungen um ein Vielfaches schlechter. Sie müssen diese Tendenz erkennen und diese Personen oder Teams sofort coachen.
Fehler werden passieren. Das ist bei jedem Bemühen um ständige Verbesserung garantiert, und die natürliche Reaktion besteht darin, abzulenken, Ausreden heranzuziehen oder eine unbewiesene Ursache zu benennen. Es ist wichtig, Fehler auf sich zu nehmen, nicht als Bestrafung, sondern als Gelegenheit zu lernen und zu verstehen, was nicht funktioniert hat und warum, damit Anpassungen vorgenommen werden können.
Kaizen als Reise
Die Einbeziehung von Menschen in den Kaizen-Prozess ist wichtig, aber Annahmen über die Vorbereitung eines Teams auf die Reise zu treffen, kann ein Fehler sein und zu Verzögerungen, verpassten Chancen und sogar zur Stagnation oder zum Scheitern der gesamten Strategie führen.
Dieser Artikel soll Ihnen dabei helfen, die Grundlagen für eine erfolgreiche Kaizen-Reise zu schaffen, indem Sie die Kraft des kollektiven Wissens und Talents Ihrer Organisation wirklich nutzen. Es ist jedoch die Unternehmenskultur, die die Einzelpersonen innerhalb des Unternehmens coacht. Daher ist es wichtig, sie ständig zu aktualisieren und zu perfektionieren, unabhängig davon, wie klischeehaft das klingt. Der Erfolg mit diesen auf Menschen ausgerichteten Strategien bereitet Ihre Organisation jetzt besser auf die bevorstehenden revolutionären Herausforderungen vor.
Mit Beiträgen von Shannon Bennett.
