Les 4 types de travail standard

Lorsque l'on parle de travail standard, les notions de conformité généralisée et de répétition rigide viennent probablement à l'esprit. Cela peut cependant conduire certains à penser qu'il n'y a qu'une seule façon de mettre en œuvre le travail standard.

Mais saviez-vous qu'il existe 4 types différents de travail standard ?

Si la normalisation implique naturellement qu'il existe un seul processus standardisé, l'acte de normalisation est relativement large et étendu, ce qui signifie que les entreprises peuvent mettre en œuvre un travail normalisé en utilisant une multitude de méthodes de normalisation différentes.

Il est extrêmement utile de comprendre les quatre types de travail standard, car cela permet aux entreprises d'améliorer leurs processus de normalisation pour répondre aux besoins spécifiques de leur environnement de travail, de leurs clients et de leurs produits.

Les 4 types de travail standard sont les suivants

1. Répétitif
2. Variable
3. Cycle long
4. Processus d'entreprise

Examinons en détail chaque type de travail standard, découvrons les stratégies et les solutions qui permettent de les mettre en œuvre, ainsi que les processus qui conviennent le mieux à chacun d'entre eux.

Pourquoi normaliser le travail ?

Mais d'abord, il faut répondre à la question : Quel est l'objectif du travail standardisé?

Bien qu'il y ait d'innombrables raisons de mettre en œuvre tout type de travail standard, il y a trois réponses qui se détachent souvent des autres.

1. La réponse la plus immédiate est l'uniformité. Si les travailleurs assemblent un produit en utilisant un processus uniforme, tous les produits finaux devraient être identiques. Cette uniformité permet aux entreprises d'améliorer immédiatement leur qualité et leur cohérence globales.

2. De même, la normalisation améliore les vitesses de production. Les entreprises qui n'ont pas recours à la normalisation sont susceptibles de connaître des temps de production variables, étant donné qu'il n'existe pas de séquence de travail standard, de temps de cycle ou de temps de prise. Toutefois, si tous les travailleurs utilisent les mêmes pratiques et procédures, les temps de production devraient être mieux régulés et plus rapides, quel que soit l'employé.

3. Les processus normalisés sont une puissance pour l'amélioration continue. Grâce à une norme établie, les entreprises comprennent clairement les processus exacts utilisés actuellement et disposent d'une base claire à partir de laquelle elles peuvent s'améliorer. Cette norme permet aux entreprises d'identifier facilement les écarts par rapport à la norme, d'apporter des améliorations progressives et de stabiliser les performances.

Travail normalisé et travail irrégulier

Imaginons, par exemple, une entreprise qui n'a pas de procédure normalisée. Cette entreprise fabrique des voitures-jouets et dispose d'un groupe de travailleurs expérimentés. Dans l'ensemble, chaque travailleur sait comment assembler les voitures. Cependant, chaque travailleur a une méthode différente basée sur son expérience personnelle et ses préférences.

Dans ce cas, quelques problèmes se posent :

• La qualité est irrégulière car de nombreux processus sont exécutés pour un seul produit.
• Les temps de cycle varient en fonction du travailleur individuel.
• L'amélioration du processus est pratiquement au point mort car il y a très peu de processus actuels confirmés à améliorer.

Cette entreprise a maintenant un concurrent qui a adopté un style répétitif de travail standard. Il est en mesure de contourner les problèmes susmentionnés simplement en utilisant des instructions de travail numériques qui guident les employés à travers leurs meilleures procédures.

• La qualité est constante puisque les employés produisent chaque voiture-jouet de la même manière.
• Les temps de cycle sont prévisibles en raison de la cohérence des méthodes employées.
• Les initiatives d'amélioration continue progressent constamment parce que l'entreprise a une idée précise de sa situation actuelle et un plan structuré pour aller de l'avant.

Alors que notre première entreprise peut penser qu'il n'y a rien de mal à son style de production, nous pouvons constater que la deuxième entreprise est prête à croître à l'avenir, car elle dispose d'une base solide sur laquelle s'appuyer.

Les 4 types de travail standard

Maintenant que nous avons abordé l'objectif du travail standard, explorons les quatre types de travail standard.

Type 1. Travail répétitif

Le travail répétitif est le type de travail standard le plus connu, car il a été rendu célèbre par Henry Ford (père de la chaîne de montage) et son modèle Ford T en 1913. À bien des égards, ce style répétitif de travail standard a marqué le début des pratiques modernes de normalisation.

Henry Ford a simplifié le processus d'assemblage de 3 000 pièces en 84 étapes différentes. Ensuite, au lieu que les équipes construisent les voitures séparément, chaque ouvrier se voit confier une tâche et répète le même processus à l'infini.

À l'époque, les employés de Ford suivaient un modèle de travail standard répétitif dans lequel ils répétaient simplement le processus A.1 tandis que d'autres travailleurs en aval répétaient le processus A.2 et ainsi de suite.

Cette nouvelle chaîne de montage répétitive a permis aux travailleurs de devenir très compétents dans les tâches qui leur étaient assignées, tout en réduisant le temps de production d'une voiture de 12 heures à 1 heure et 33 minutes.

Le travail répétitif standard est idéal dans les environnements de fabrication suivants :

• Low-mix high-volume (LMHV) : le produit est fabriqué en masse avec très peu de variations, ce qui permet une production largement répétitive pour un petit nombre de produits.
• Fabrication à flux poussé : le produit est fabriqué avant que la demande ne soit explicitement présente sur le marché. En raison de l'absence de demande explicite, il y a souvent très peu de variations, ce qui permet aux entreprises d'effectuer un travail standard plus répétitif.
• Lignes de production linéaires ou en forme de U : Le produit commence à être assemblé à une extrémité de la chaîne de montage, passe par plusieurs employés et/ou machines, puis se termine à l'autre extrémité. À l'instar de la chaîne de montage d'Henry Ford, chaque travailleur répète sa tâche spécifique.

Étant donné que la plupart des tâches dans ces environnements ne varient pas, les temps de cycle sont relativement cohérents et prévisibles, ce qui permet aux entreprises de maintenir une production bien définie et structurée qui est directement liée à leur temps de cycle prédéfini.

Type 2. Travail variable

Contrairement à la simplicité du travail standard répétitif, le travail standard variable introduit une certaine complexité grâce à la variation. Au lieu de produire en masse un modèle ou un produit, le travail standard variable permet aux entreprises de standardiser plusieurs produits et variantes de produits en une seule charge de travail.

Pour ce type de travail standard, il est plus courant de voir les travailleurs effectuer individuellement un pourcentage plus élevé de l'ensemble du processus. Par exemple, au lieu d'effectuer la tâche A.3 encore et encore, les travailleurs peuvent assembler les produits B, A, C, B, C, A, et ainsi de suite.

En règle générale, les contrats dans ces environnements sont relativement courts ou peu fréquents, ce qui signifie que si les travailleurs fabriquent les produits B, C et A cette semaine, ils peuvent fabriquer les produits H, J et K la semaine suivante.

Prenons l'exemple d'un fabricant de boîtes où les travailleurs utilisent du carton découpé pour créer des emballages destinés à l'industrie et à la consommation. Étant donné que beaucoup de ces boîtes sont des modèles différents et nécessitent des procédures variées, les employés assemblent les boîtes sur des postes de travail distincts. Smith Induspac, une entreprise d'emballage multi-matériaux, utilise des instructions de travail numériques à chaque poste de travail pour s'assurer que les bons processus sont suivis à chaque poste.

Compte tenu de la multiplicité des lignes de produits et de la durée relativement courte pendant laquelle les modèles de production sont généralement actifs, les travailleurs ne peuvent pas se souvenir des tenants et aboutissants de chaque processus. C'est pourquoi la normalisation est plus importante que jamais.

Mais comment les entreprises peuvent-elles bénéficier des avantages de la normalisation sans une production prévisible et répétitive ?

Il existe plusieurs solutions et stratégies :

• Regrouper les produits similaires : Dans le cadre d'un travail standard varié, chaque produit ou variante de produit sera assez similaire lorsqu'il sera produit dans le même espace de travail. Bien qu'il puisse y avoir des différences visuelles entre les produits finaux, les temps de cycle et les séquences de travail doivent être relativement comparables - aucun travailleur ne doit assembler une lampe de bureau à un moment donné, puis fabriquer un réfrigérateur l'instant d'après !
• Instructions de travail numériques : Dans le cadre d'un travail standard variable, la documentation est essentielle. Créez une meilleure pratique, enregistrez-la et demandez aux travailleurs de suivre le processus. Des solutions modernes comme notre logiciel d'instructions de travail permettent aux entreprises de créer rapidement une meilleure pratique visuelle et interactive pour chaque processus d'assemblage. Les travailleurs n'ont pas besoin de se souvenir de chaque méthode car ils peuvent suivre le processus exact sur un écran.

Le travail standard variable est idéal dans les environnements de fabrication suivants :

• High-mix low-volume (HMLV) : l'opération produit de multiples produits/variations de produits à faible volume et se caractérise par des contrats de courte durée qui changent fréquemment. Ces entreprises doivent pouvoir s'adapter à la demande des clients et adopter une pratique de normalisation qui corresponde à leur agilité.
• Fabrication à flux tiré: La production ne démarre que lorsqu'il y a une demande explicite du marché ou lorsqu'il y a un vide dans un stock tampon. Comme la demande peut être inconstante dans le meilleur des cas, les fabricants impliqués dans la fabrication en flux tiré doivent maintenir des pratiques de normalisation qui s'adaptent aux variables de leurs productions.

Type 3. Travail à cycle long

Le travail standard à cycle long se caractérise par des tâches répétitives, mais aussi par un travail occasionnel variable qui complique l'établissement d'une séquence de travail totale ou d'un temps de cycle.

Un exemple simple de ce type de travail standard est la production de produits à grande échelle tels que les avions. La production d'avions peut nécessiter plusieurs équipes de personnes pendant plusieurs mois, tout en dépendant fortement de facteurs tels que le changement d'outils et le transport de pièces entre plusieurs sites, entreprises et départements.

Malgré la variabilité du travail occasionnel et les facteurs qui peuvent sembler incontrôlables dans le cadre d'un travail à cycle long, toute forme de travail standard doit présenter des temps de cycle et des temps de cycle constants.

Il existe plusieurs solutions et stratégies pour réaliser un travail en cycle long

• Isoler les processus variables et répétitifs : Identifier les processus qui peuvent être classés comme travail standard de type 1 ou 2. Cette identification et cet isolement permettent à certaines équipes de se concentrer sur le travail qui peut être contrôlé et bénéficier de formes plus simples de standardisation.
• Créer un poste de soutien pour les processus variables : Dans le prolongement du point précédent, il est judicieux d'identifier les travaux occasionnels variables et de confier ces tâches à un seul poste. Cet isolement permet aux entreprises de voir facilement tous les travaux occasionnels variables en même temps et de se concentrer sur l'atténuation du gaspillage.
• Instructions de travail numériques : L'orientation en temps réel des travailleurs permet aux entreprises de normaliser les processus qui entrent dans l'une ou l'autre des deux catégories ci-dessus, qu'il s'agisse d'actions répétitives ou de travail variable.
• SOP Maker : Bien que le travail occasionnel variable puisse sembler trop dynamique pour créer un processus normalisé, il est toujours possible de créer des SOP complètes qui donnent aux travailleurs la structure et les connaissances nécessaires pour résoudre des problèmes avancés.
• Théorie des contraintes Théorie des contraintes : Utilisez la théorie des contraintes pour comprendre les points faibles de votre production et comment maximiser la production en fonction de ces variables faibles ou lentes.

Type 4. Travail sur les processus d'entreprise

Il est important de comprendre que si la normalisation est cruciale dans l'atelier, il est également extrêmement important que les chefs d'entreprise prennent le temps de normaliser leurs pratiques. Cela permet non seulement de rationaliser les processus opérationnels, mais aussi de renforcer la façon dont l'entreprise va de l'avant, de mettre en œuvre l'amélioration continue et d'établir la direction opérationnelle d'une entreprise.

Tout changement ou orientation émane de la direction de l'entreprise et devrait idéalement être mis en œuvre dans un cadre structuré. Cela inclut la manière dont les processus sont identifiés, la manière dont les idées sont déployées et la manière dont l'amélioration sera communiquée à la main-d'œuvre.

Si les cadres et les superviseurs ont une idée géniale mais ne la mettent pas en œuvre de manière standardisée ou si les travailleurs ne peuvent pas savoir quelle est la dernière communication, l'entreprise risque de jouer au "téléphone cassé de l'entreprise".

Pour voir le travail de normalisation des processus d'entreprise en action, examinons un scénario dans lequel les dirigeants souhaitent améliorer des processus spécifiques dans l'atelier. Ils peuvent suivre la structure de processus d'entreprise en trois phases ci-dessous tout en employant plusieurs solutions.

Phase 1 : Découverte

Au cours de cette phase, les responsables de la gestion des processus identifient les domaines clés qui doivent être traités et améliorés. Dans le même temps, ils peuvent également consolider plusieurs processus s'ils travaillent à l'établissement d'une nouvelle meilleure pratique.

Pour faciliter la phase de découverte, les entreprises peuvent utiliser les solutions suivantes.

• Marches Gemba : Rendez-vous dans l'atelier. Voyez le travail par vous-même et discutez avec les opérateurs pour connaître leur point de vue unique sur les problèmes et les réussites.
• DMS (Daily Management System) : Créez une stratégie d'allègement qui permet de suivre avec précision les performances opérationnelles grâce à un système d'audit avancé.

À la fin de la phase de découverte, vous et votre équipe devriez avoir une idée des améliorations que vous aimeriez mettre en œuvre dans l'atelier, ainsi qu'un plan d'action général pour y parvenir.

Phase 2 : Approbation

Le processus doit maintenant être approuvé par tous les acteurs clés, y compris les ingénieurs et les autres membres de l'équipe de direction. Lors de l'amélioration d'un processus, il est souhaitable que d'autres personnes l'examinent avant qu'il ne soit mis en œuvre dans l'atelier. Le processus d'approbation permet de s'assurer qu'il n'y a pas de dépenses de fabrication manquées ou d'incohérences dans le processus.

Cette phase d'approbation peut même être étendue aux travailleurs de l'atelier, car ce sont eux qui ont la connaissance la plus intime du travail à valeur ajoutée.

Phase 3 : Mise en œuvre

Une fois l'approbation obtenue, il est temps de mettre en œuvre le nouveau processus amélioré dans l'atelier. En règle générale, les entreprises peuvent opter pour la mise en œuvre d'un processus amélioré soit en reformant tous les employés, soit en leur communiquant simplement les changements par le biais de plates-formes d'apprentissage en temps réel.

Si le recyclage des employés peut s'avérer utile dans certains cas, l'amélioration est souvent progressive, ce qui minimise la nécessité d'un recyclage complet à chaque amélioration.

S'ils utilisent un logiciel d'instructions de travail, les auteurs de processus peuvent mettre en place des notifications et des alertes pour informer les opérateurs de changements spécifiques. Celles-ci peuvent apparaître dès que l'opérateur ouvre le guide ou à l'étape spécifique qui a été modifiée.

En outre, les auteurs peuvent programmer le guide de manière à ce que les utilisateurs ne puissent pas continuer au-delà de la notification sans l'approbation du superviseur.

Bien que ce processus en trois phases ne soit que le début de la création de votre travail standard, il s'agit d'une bonne structure préliminaire qui vous aidera à améliorer la façon dont vous standardisez les processus dans votre atelier à l'aide des types 1, 2 et 3. Les entreprises peuvent également opter pour une méthodologie d'amélioration allégée telle que DMAIC pour normaliser la manière dont les processus sont améliorés et maintenus.

Quel type de travail standard vous convient le mieux ?

La réponse à cette question dépend fortement de votre production et des besoins uniques de votre environnement de production, de vos clients et de vos produits. Toutefois, si l'on comprend bien les quatre types de travail standard, chaque processus et opération peut s'inscrire dans une méthode standardisée solide.

Si vous utilisez des outils de normalisation tels qu'un logiciel d'instructions de travail ou des modes opératoires normalisés numériques, il n'a jamais été aussi simple de diriger vos employés tout en mesurant les performances et en contrôlant le processus.