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La théorie des contraintes est une philosophie de gestion qui favorise l'amélioration continue en identifiant le maillon faible d'un processus de production.
Elle repose sur l'idée qu'il existe toujours un point de défaillance unique, ou contrainte, qui empêche une usine d'atteindre une production optimale.
Identifie le "maillon faible de la chaîne" de production
Les contraintes peuvent être internes ou externes et se répartissent en trois catégories : coût, temps et champ d'application.
Les contraintes peuvent être internes ou externes et se répartissent en trois catégories : coût, temps et champ d'application.
La théorie des contraintes a été créée par le Dr Eliyahu Goldratt dans son livre à succès de 1984, "The Goal". Depuis, elle est devenue essentielle pour les dirigeants de l'industrie manufacturière en raison de l'importance qu'elle accorde à l'amélioration continue, une approche de gestion propre.
Les avantages de l'utilisation de la théorie des contraintes vont au-delà d'une simple liste d'avantages et d'inconvénients, car lorsqu'elle est mise en œuvre correctement, ses avantages s'étendent à l'amélioration de tous les aspects de l'usine dans son ensemble.
Un système ne comporte que quelques contraintes au maximum ; l'idéal est de traiter une contrainte à la fois. La résolution d'une contrainte - également appelée goulot d'étranglement - permet au flux de travail d'une usine de se dérouler sans heurt, au lieu d'être ralenti par le problème en question.
Quels sont donc les avantages de la résolution des contraintes du système ? Eh bien, tout !
Il existe deux types de contraintes : les contraintes internes et les contraintes externes.
Les contraintes internes sont celles où le marché exige un volume de marchandises supérieur à celui que l'usine peut actuellement fournir.
Les contraintes externes sont celles où l'usine surproduit par rapport à la demande.
Au-delà des contraintes internes et externes, il existe trois sous-types de contraintes : les contraintes de coût, de portée et de temps.
Les contraintes de coût surviennent lorsque le prix de la main-d'œuvre, des matériaux et d'autres ressources limite le taux de production.
Les contraintes de portée sont celles qui font que le problème s'étend au-delà de ses limites initiales. On parle également de dérapage lorsque les exigences d'une tâche dépassent largement le mandat initial.
Maintenant que nous comprenons la théorie des contraintes, comment l'appliquer ?
Il y a cinq étapes fondamentales à suivre (même si leur mise en œuvre peut demander un peu plus de travail) :
Il faut se méfier de l'inertie lors de la dernière étape. Lorsque l'on élimine une contrainte du système, il ne faut pas croire que tout va bien et que l'on peut ignorer les autres contraintes.
Ceci est lié au principe de kaizen, ou amélioration continue :
Dans l'analyse COT, il existe 4 types principaux d'usines, ou d'établissements, qui représentent le flux de matériaux au fur et à mesure qu'ils sont transportés. Ils représentent le flux de matériaux au cours d'un processus de production. Pour référence, chaque type est identifié par une lettre. Dessinez une lettre et imaginez le flux de matériaux progressant du bas de la lettre vers le haut : cela symbolise le flux de travail de l'usine en question.
Ces types peuvent parfois se combiner, mais ils sont utiles pour symboliser le flux de travail de base d'un système de fabrication.
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