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Die Zwangstheorie ist eine Managementphilosophie, die eine kontinuierliche Verbesserung durch die Ermittlung des schwächsten Glieds in einem Produktionsprozess anstrebt.
Im Kern geht sie davon aus, dass es immer eine einzige Schwachstelle oder Einschränkung gibt, die eine Anlage daran hindert, eine optimale Produktion zu erreichen.
Identifiziert das "schwächste Glied in der Produktionskette".
4 Pflanzentypen: V, A, T, I
Beschränkungen können intern oder extern sein und werden in Kosten, Zeit und Umfang unterteilt.
Die Theorie der Beschränkungen wurde von Dr. Eliyahu Goldratt in seinem Bestseller "The Goal" von 1984 entwickelt. Seitdem ist sie für Führungskräfte in der Fertigung aufgrund ihres Schwerpunkts auf kontinuierliche Verbesserung, einem lean management Ansatz, bahnbrechend geworden.
Die Vorteile des Einsatzes der Theory of Constraints gehen über eine einfache Pro- und Contra-Liste hinaus, denn bei richtiger Umsetzung erstrecken sich ihre Vorteile auf die Verbesserung jedes Aspekts des Werks in seiner Gesamtheit.
In einem System gibt es höchstens einige wenige Beschränkungen; ideal ist es, sich jeweils mit einer Beschränkung zu befassen. Durch die Beseitigung einer Einschränkung - auch Engpass genannt - kann der Arbeitsablauf einer Anlage reibungslos ablaufen und wird nicht durch das betreffende Problem aufgehalten.
Was ist also der Vorteil der Behebung von Systembeschränkungen? Nun, alles!
Es gibt zwei Arten von Beschränkungen: interne und externe.
Interne Beschränkungen sind solche, bei denen der Markt ein höheres Volumen an Waren verlangt, als das Werk derzeit bereitstellen kann.
Externe Sachzwänge sind solche, bei denen das Werk im Verhältnis zur Nachfrage zu viel produziert.
Neben internen und externen Beschränkungen gibt es noch drei weitere Unterarten: Kosten-, Umfangs- und Zeitbeschränkungen.
Kostenbeschränkungen liegen vor, wenn die Preise für Arbeit, Material und andere Ressourcen die Produktionsrate begrenzen.
Umfangsbeschränkungen sind solche, bei denen sich das Problem über seine ursprünglichen Grenzen hinaus ausdehnt. Der Begriff "Scope Creep" wird auch verwendet, wenn die Anforderungen einer Aufgabe weit über den ursprünglichen Auftrag hinausgehen.
Nachdem wir nun die Theorie der Beschränkungen verstanden haben, wie wenden wir sie an?
Es gibt fünf grundlegende Schritte, die zu befolgen sind (auch wenn ihre Umsetzung ein wenig mehr Arbeit erfordert):
Beim letzten Schritt sollte man sich vor der Trägheit in Acht nehmen. Wenn Sie eine Einschränkung aus dem System entfernen, gehen Sie nicht davon aus, dass jetzt alles in Ordnung ist und Sie alle anderen Einschränkungen ignorieren können.
Dies entspricht dem Lean-Prinzip des Kaizen, also der kontinuierlichen Verbesserung: Es gibt immer eine weitere Einschränkung oder ein Problem, das behoben oder optimiert werden muss. Werden Sie nicht selbstgefällig!
In der TOC-Analyse gibt es 4 Haupttypen von Fabriken bzw. Werken. Sie stellen den Materialfluss dar, der einen Produktionsprozess durchläuft. Zur Veranschaulichung wird jeder Typ durch einen Buchstaben gekennzeichnet. Zeichnen Sie einen Buchstaben und stellen Sie sich den Materialfluss vor, der von unten nach oben verläuft: Dies symbolisiert den Arbeitsablauf der betreffenden Fabrik.
Manchmal können diese Typen kombiniert werden, aber sie sind hilfreich, um den grundlegenden Arbeitsablauf eines Fertigungssystems zu symbolisieren.
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